Model voor metrics

Een kritische analyse van het Holacracy ontwikkelingsmodel dat uitermate geschikt is als basis voor metrics inzake zelforganisatie.

De adaptatie van holacracy is een proces waarin mens en organisatie zich ontwikkelen naar hogere vormen van zelforganisatie (volwassenheid); een systeem waarbinnen autoriteit volledig gedistribueerd is. Het model dat HolacracyOne van dit proces gemaakt heeft, onderscheidt een viertal stadia; pre-launch, early practice, full practice en tot slot een mature practice waarin de zelforganiserende praktijk zich blijft ontwikkelen (evolving practice), bijvoorbeeld middels zogenaamde ‘apps’ die specifieke zaken adresseren zoals performance management, budgettering en HR zaken als compensatie en ontslag. Kortom, de besturing richt zich niet alleen op zorgen dat het werk gebeurd, maar adresseert ook allerlei ‘mens-zaken’ (key agreements including people processen have been translated into governance)

Onlangs ontving ik van Energized een uitgebreide Nederlandse versie van dit adoptieproces. In plaats van stadia gebruikt men hier het begrip ‘niveaus’;

1. Zelforganisatie wordt ondermijnd
2. Zelforganisatie stabiliseert
3. Zelforganisatie verdiept
4. Zelforganisatie in continue evolutie

De vertaling is niet geheel waardevrij (niveau 1) en persoonlijk zou ik de eerste fase iets positiever uitdrukken (‘Zelforganisatie staat op’ o.i.d.) Maar goed, we hebben te maken met een radicaal ander managementsysteem en daar hoort nu eenmaal provocerende taal bij. Maar de beschrijving van hoe de organisatorische praktijk zich op de verschillende niveaus manifesteert, c.q. hoe het systeem toegepast wordt, is zeer bruikbaar.

Alvorens ik inga op een bruikbare toepassing van dit model, wil ik eerst mijn spanningen met dit model toelichten.

Beleg mens-zaken elders

De premisse van holacracy is dat het werk beter en sneller gedaan wordt binnen een systeem van gedistribueerde autoriteit en dat daarmee de organisatie meer wendbaar en sneller kan reageren op dat wat nodig is.

Maar daar waar het ‘werk’ het domein is van de organisatie of het bedrijf, is de ‘mens’ dat niet. Een holacracy of zelforganisatie stuurt om die reden geen mensen aan. Het werk wordt gedaan in rollen die binnen een stelsel van regels (grondwet), domeinafspraken (beleid) en strategieën (prioritering) gericht op een bepaalde ambitie (purpose) acteren.

Het doet mij daarom al de wenkbrauwen fronsen dat in het model mens-zaken als salarissen, ontslag en aanname zijn opgenomen. In een vorige post heb ik al mijn mening gegeven over het holacratisch verwerken van mensgerelateerde spanningen; niet mee beginnen!

Salarissen (model niveau 4); Salariëring komt voort uit een peer-to-peer of markt-gebaseerd proces of iets wat daarop lijkt, zonder een eenvoudig te identificeren besluit over salarissen van anderen door een groep (bijvoorbeeld het Uber-achtige vergoedingen-systeem van Zappos voor het werken in shifts of de badge-based compensation app van HolacracyOne).

Salaris is onderdeel van een contract tussen een natuurlijke persoon en een rechtspersoon. In veel gevallen zijn ook wijzigingen van het salaris contractueel vastgesteld (bijv. indexatie) of wordt er een herzieningsproces/termijn vastgesteld (bijv. jaarlijks). Daarnaast zijn er externe omstandigheden die van invloed zijn op salariëring (bijv. krapte op de arbeidsmarkt) en wetgeving (arbeidsrecht).

Zowel door HolacracyOne zelf, als tijdens de trainingen en op discussiefora wordt gewaarschuwd voor de koppeling tussen rollen en salariëring;

• rollen zijn dynamisch; ze komen en gaan
• van rollen moet vrijwillig afstand genomen kunnen worden
• rollen zijn transcendent; streven naar dat de rol niet meer nodig is

Waarom zijn deze systeemtoepassingen dan toch in het model opgenomen, terwijl je het tegelijkertijd uitsluit?

De genoemde voorbeelden (Uber, Zappos, HolacracyOne) zijn Amerikaanse bedrijven waar het arbeidsrecht significant verschilt met die van Nederland.

Ontslag (model niveau 4): Ontslagen ontstaan als een mogelijk resultaat van een peer-to-peer of markt-gebaseerd proces om de geschiktheid te toetsen, welke in veel gevallen vooraf voldoende signalering van mogelijke problemen biedt. In de praktijk zijn ontslagen zeldzaam.

Zo op het oog verschilt deze formulering nauwelijks van hoe binnen conventionele organisaties met ontslag wordt omgegaan. Maar wat wordt hier bedoeld? Ontslag van een werknemer (c.q. ontbinden van het arbeidscontract) of het ontslaan van mensen uit hun rol? En waar komt de conclusie vandaan dat ontslagen in de praktijk zeldzaam zijn? In beide interpretaties is dat gewoonweg niet waar.

Aanname (model niveau 4): De trigger om mensen aan te nemen wordt gedreven door een proces of formule dat behoeften door de organisatie heen integreert. Er wordt gebruik gemaakt van een screening-proces dat uniek en op maat is en deze blijft zich mogelijk ontwikkelen. Het voelt als ‘het zoeken naar business partners’ in plaats van ‘het aannemen van werknemers’.

Ook hier is het onderscheid met conventionele organisaties onduidelijk en heeft de formulering meer weg van ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Het zoeken naar business partners en het aannemen van werknemers zijn geen activiteiten die elkaar uitsluiten, maar sluiten juist op elkaar aan. En ook hier is de vraag wat er bedoeld wordt; het zoeken en vinden van de juiste persoon voor een specifieke rol (role fit) of het contracteren van nieuwe personen voor de organisatie?

Mijn advies is om de systeemtoepassingen als ‘salarissen’, ‘ontslag’ en ‘aanname’ buiten beschouwing te laten. Het levert veel verwarring, onduidelijkheid en als je niet oppast ben je onwettig, onrechtmatig bezig. Mijn voorstel zou zijn om deze systeemtoepassingen in het kader van rollen te herdefiniëren zodat het meer in lijn komt met de oorspronkelijke premisse van Holacracy.

Bruikbaarheid model

In werkelijkheid verloopt de adaptatie van holacracy niet fasegewijs maar functioneren de verschillende systeemtoepassingen op verschillende niveaus. Zo is het heel goed mogelijk dat het werkoverleg op niveau 3 (zelforganisatie verdiept) functioneert, budgetten door één persoon worden bepaald (niveau 1) en Lead Links het verschil met management wel begrijpen, maar hun autoriteit in andere rollen laten gelden (niveau 2). En om nog meer aan de realiteit tegemoet te komen; dit lees kan per cirkel verschillen. Vandaar dat ik meer gecharmeerd ben van de duiding in niveaus dan in fasen.

Door de voorgenoemde systeemtoepassingen te schrappen – zie dit als een verwerking van mijn spanningen met het model – behoudt je een zeer bruikbaar model als basis voor metrics die de voortgang/performance van de Holacracy adaptatie in cijfers kan uitdrukken.

Over wat een metric is of moet zijn, bestaan veel meningen. Metrics is een ‘samenstelling’ van strategie (doel/purpose), Objectieve Key Results (OKR’s) en Key Performance Indicators (KPI’s). Doel van een metric is tweeërlei; het zegt iets over de voortgang richting een doel én het dient als trigger voor relevante spanningen.

Voor de rol Holacracy Coach ben ik bezig met het ontwikkelen van metrics op basis dit ontwikkelingsmodel.

OKR’s

In dit geval kun je Objectives relateren aan de typering die HolacracyOne gebruikt in haar model ‘Stages of Adoption’. Dit zou er dan als volgt uit kunnen zien;

1. Pre-launch (setting the stage)
2. Early Practice (getting mechanics)
3. Full Practice (getting powershift)
4. Mature Practice (evolving)

Een OKR markeert de overgang van de ene fase naar de andere fase (of van het ene naar het andere niveau). HolacracyOne spreekt per fase van ‘Phase Completion Markers‘, bijvoorbeeld;

1. Stage set: grondwet getekend, eerste overleggen gepland en initiële structuur gedefinieerd en geïmplementeerd.
2. Mechanics implemented: Significant minder time-outs (tijdens vergaderingen), vaardige interne facilitators, productief tempo in vergaderingen, spelregels worden goed opgevolgd.
3. Power shifted: rol-gebaseerde communicatie ook buiten vergaderingen, effectief gebruik van domeinen en domeinafspraken, autocratische besluitvorming is de norm.

KPI’s

De KPI’s vormen feitelijk het dashboard dat de prestatie/voortgang richting objectives (de ‘O’ van OKR’s) monitort. Deze KPI’s zijn gelijk aan de verschillende systeemtoepassingen uit het model;

• Lead Links
• Werkoverleg
• Roloverleg
• Budgetten
• Besluitvorming en leiderschap
• Roltoewijzing
• Functietitels
• Informatiestromen
• Performance management
• Focus op purpose
• Onboarding en training

So, the question is…..

Kortom, KPI’s zijn onderdeel van OKR’s. Maar niet alle KPI’s zijn van belang voor een overgang naar een volgende fase of niveau. Vergelijk dit met als je op de snelweg rijdt waar een maximum snelheid geldt met trajectcontrole. Je let dan vooral op de KPI snelheidsmeter. Dit betekent overigens niet dat de andere KPI’s niet belangrijk zijn zoals de brandstofmeter en de toerenteller. Echter de snelheidsmeter is ten opzichte van het doel (maximale snelheid niet overtreden) belangrijker.

Dus de vraag moet zijn; welke systeemtoepassingen zijn belangrijk (key) voor de overgang naar een volgende fase of niveau? En welk gedrag (performance) van die belangrijke systeemtoepassing is een indicator dat richting het beoogde resultaat (key results) bewogen wordt.