Maand: oktober 2019

Model voor metrics

Een kritische analyse van het Holacracy ontwikkelingsmodel dat uitermate geschikt is als basis voor metrics inzake zelforganisatie.

De adaptatie van holacracy is een proces waarin mens en organisatie zich ontwikkelen naar hogere vormen van zelforganisatie (volwassenheid); een systeem waarbinnen autoriteit volledig gedistribueerd is. Het model dat HolacracyOne van dit proces gemaakt heeft, onderscheidt een viertal stadia; pre-launch, early practice, full practice en tot slot een mature practice waarin de zelforganiserende praktijk zich blijft ontwikkelen (evolving practice), bijvoorbeeld middels zogenaamde ‘apps’ die specifieke zaken adresseren zoals performance management, budgettering en HR zaken als compensatie en ontslag. Kortom, de besturing richt zich niet alleen op zorgen dat het werk gebeurd, maar adresseert ook allerlei ‘mens-zaken’ (key agreements including people processen have been translated into governance)

Onlangs ontving ik van Energized een uitgebreide Nederlandse versie van dit adoptieproces. In plaats van stadia gebruikt men hier het begrip ‘niveaus’;

  1. Zelforganisatie wordt ondermijnd
  2. Zelforganisatie stabiliseert
  3. Zelforganisatie verdiept
  4. Zelforganisatie in continue evolutie

De vertaling is niet geheel waardevrij (niveau 1) en persoonlijk zou ik de eerste fase iets positiever uitdrukken (‘Zelforganisatie staat op’ o.i.d.) Maar goed, we hebben te maken met een radicaal ander managementsysteem en daar hoort nu eenmaal provocerende taal bij. Maar de beschrijving van hoe de organisatorische praktijk zich op de verschillende niveaus manifesteert, c.q. hoe het systeem toegepast wordt, is zeer bruikbaar.

Alvorens ik inga op een bruikbare toepassing van dit model, wil ik eerst mijn spanningen met dit model toelichten.

Beleg mens-zaken elders

De premisse van holacracy is dat het werk beter en sneller gedaan wordt binnen een systeem van gedistribueerde autoriteit en dat daarmee de organisatie meer wendbaar en sneller kan reageren op dat wat nodig is.

Maar daar waar het ‘werk’ het domein is van de organisatie of het bedrijf, is de ‘mens’ dat niet. Een holacracy of zelforganisatie stuurt om die reden geen mensen aan. Het werk wordt gedaan in rollen die binnen een stelsel van regels (grondwet), domeinafspraken (beleid) en strategieën (prioritering) gericht op een bepaalde ambitie (purpose) acteren.

Het doet mij daarom al de wenkbrauwen fronsen dat in het model mens-zaken als salarissen, ontslag en aanname zijn opgenomen. In een vorige post heb ik al mijn mening gegeven over het holacratisch verwerken van mensgerelateerde spanningen; niet mee beginnen!

Salarissen (model niveau 4); Salariëring komt voort uit een peer-to-peer of markt-gebaseerd proces of iets wat daarop lijkt, zonder een eenvoudig te identificeren besluit over salarissen van anderen door een groep (bijvoorbeeld het Uber-achtige vergoedingen-systeem van Zappos voor het werken in shifts of de badge-based compensation app van HolacracyOne).

Salaris is onderdeel van een contract tussen een natuurlijke persoon en een rechtspersoon. In veel gevallen zijn ook wijzigingen van het salaris contractueel vastgesteld (bijv. indexatie) of wordt er een herzieningsproces/termijn vastgesteld (bijv. jaarlijks). Daarnaast zijn er externe omstandigheden die van invloed zijn op salariëring (bijv. krapte op de arbeidsmarkt) en wetgeving (arbeidsrecht).

Zowel door HolacracyOne zelf, als tijdens de trainingen en op discussiefora wordt gewaarschuwd voor de koppeling tussen rollen en salariëring;

  • rollen zijn dynamisch; ze komen en gaan
  • van rollen moet vrijwillig afstand genomen kunnen worden
  • rollen zijn transcendent; streven naar dat de rol niet meer nodig is

Waarom zijn deze systeemtoepassingen dan toch in het model opgenomen, terwijl je het tegelijkertijd uitsluit?

De genoemde voorbeelden (Uber, Zappos, HolacracyOne) zijn Amerikaanse bedrijven waar het arbeidsrecht significant verschilt met die van Nederland.

Ontslag (model niveau 4): Ontslagen ontstaan als een mogelijk resultaat van een peer-to-peer of markt-gebaseerd proces om de geschiktheid te toetsen, welke in veel gevallen vooraf voldoende signalering van mogelijke problemen biedt. In de praktijk zijn ontslagen zeldzaam.

Zo op het oog verschilt deze formulering nauwelijks van hoe binnen conventionele organisaties met ontslag wordt omgegaan. Maar wat wordt hier bedoeld? Ontslag van een werknemer (c.q. ontbinden van het arbeidscontract) of het ontslaan van mensen uit hun rol? En waar komt de conclusie vandaan dat ontslagen in de praktijk zeldzaam zijn? In beide interpretaties is dat gewoonweg niet waar.

Aanname (model niveau 4): De trigger om mensen aan te nemen wordt gedreven door een proces of formule dat behoeften door de organisatie heen integreert. Er wordt gebruik gemaakt van een screening-proces dat uniek en op maat is en deze blijft zich mogelijk ontwikkelen. Het voelt als ‘het zoeken naar business partners’ in plaats van ‘het aannemen van werknemers’.

Ook hier is het onderscheid met conventionele organisaties onduidelijk en heeft de formulering meer weg van ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Het zoeken naar business partners en het aannemen van werknemers zijn geen activiteiten die elkaar uitsluiten, maar sluiten juist op elkaar aan. En ook hier is de vraag wat er bedoeld wordt; het zoeken en vinden van de juiste persoon voor een specifieke rol (role fit) of het contracteren van nieuwe personen voor de organisatie?

Mijn advies is om de systeemtoepassingen als ‘salarissen’, ‘ontslag’ en ‘aanname’ buiten beschouwing te laten. Het levert veel verwarring, onduidelijkheid en als je niet oppast ben je onwettig, onrechtmatig bezig. Mijn voorstel zou zijn om deze systeemtoepassingen in het kader van rollen te herdefiniëren zodat het meer in lijn komt met de oorspronkelijke premisse van Holacracy.

Bruikbaarheid model

In werkelijkheid verloopt de adaptatie van holacracy niet fasegewijs maar functioneren de verschillende systeemtoepassingen op verschillende niveaus. Zo is het heel goed mogelijk dat het werkoverleg op niveau 3 (zelforganisatie verdiept) functioneert, budgetten door één persoon worden bepaald (niveau 1) en Lead Links het verschil met management wel begrijpen, maar hun autoriteit in andere rollen laten gelden (niveau 2). En om nog meer aan de realiteit tegemoet te komen; dit lees kan per cirkel verschillen. Vandaar dat ik meer gecharmeerd ben van de duiding in niveaus dan in fasen.

Door de voorgenoemde systeemtoepassingen te schrappen – zie dit als een verwerking van mijn spanningen met het model – behoudt je een zeer bruikbaar model als basis voor metrics die de voortgang/performance van de Holacracy adaptatie in cijfers kan uitdrukken.

Over wat een metric is of moet zijn, bestaan veel meningen. Metrics is een ‘samenstelling’ van strategie (doel/purpose), Objectieve Key Results (OKR’s) en Key Performance Indicators (KPI’s). Doel van een metric is tweeërlei; het zegt iets over de voortgang richting een doel én het dient als trigger voor relevante spanningen.

Voor de rol Holacracy Coach ben ik bezig met het ontwikkelen van metrics op basis dit ontwikkelingsmodel.

OKR’s

In dit geval kun je Objectives relateren aan de typering die HolacracyOne gebruikt in haar model ‘Stages of Adoption’. Dit zou er dan als volgt uit kunnen zien;

  1. Pre-launch (setting the stage)
  2. Early Practice (getting mechanics)
  3. Full Practice (getting powershift)
  4. Mature Practice (evolving)

Een OKR markeert de overgang van de ene fase naar de andere fase (of van het ene naar het andere niveau). HolacracyOne spreekt per fase van ‘Phase Completion Markers‘, bijvoorbeeld;

  1. Stage set: grondwet getekend, eerste overleggen gepland en initiële structuur gedefinieerd en geïmplementeerd.
  2. Mechanics implemented: Significant minder time-outs (tijdens vergaderingen), vaardige interne facilitators, productief tempo in vergaderingen, spelregels worden goed opgevolgd.
  3. Power shifted: rol-gebaseerde communicatie ook buiten vergaderingen, effectief gebruik van domeinen en domeinafspraken, autocratische besluitvorming is de norm.

KPI’s

De KPI’s vormen feitelijk het dashboard dat de prestatie/voortgang richting objectives (de ‘O’ van OKR’s) monitort. Deze KPI’s zijn gelijk aan de verschillende systeemtoepassingen uit het model;

  • Lead Links
  • Werkoverleg
  • Roloverleg
  • Budgetten
  • Besluitvorming en leiderschap
  • Roltoewijzing
  • Functietitels
  • Informatiestromen
  • Performance management
  • Focus op purpose
  • Onboarding en training

So, the question is…..

Kortom, KPI’s zijn onderdeel van OKR’s. Maar niet alle KPI’s zijn van belang voor een overgang naar een volgende fase of niveau. Vergelijk dit met als je op de snelweg rijdt waar een maximum snelheid geldt met trajectcontrole. Je let dan vooral op de KPI snelheidsmeter. Dit betekent overigens niet dat de andere KPI’s niet belangrijk zijn zoals de brandstofmeter en de toerenteller. Echter de snelheidsmeter is ten opzichte van het doel (maximale snelheid niet overtreden) belangrijker.

Dus de vraag moet zijn; welke systeemtoepassingen zijn belangrijk (key) voor de overgang naar een volgende fase of niveau? En welk gedrag (performance) van die belangrijke systeemtoepassing is een indicator dat richting het beoogde resultaat (key results) bewogen wordt.

Lekker belangrijk

Onlangs stuitte ik op Youtube op het onderwerp Motiverende Gespreksvoering (een presentatie van Sergio van der Pluijm). Hierin worden drie vormen van motivatie genoemd;

  • Intrinsieke motivatie
  • Extrinsieke motivatie
  • Autonome motivatie

Er is sprake van autonome motivatie als je iets belangrijk vindt, ongeacht of je het leuk/interessant vindt (intrinsiek) of dat je daartoe gedwongen wordt (extrinsiek).

Purpose: Wat is belangrijk?

‘Wat is belangrijk’ is een vraag waar we in de waan van de dag vaak aan voorbij gaan. Ga bij jezelf na; hoe vaak leg jij je prioriteiten op basis van wat adhoc op je bord komt? Je prioriteiten liggen dan meestal niet op die zaken die ‘echt’ belangrijk zijn.

Wat belangrijk is doet mij denken aan purpose (kerndoel);

  • Wat vind je als mens belangrijk?
  • Wat vind je als professional belangrijk?
  • Wat vind ik in mijn rol(-len) belangrijk?
  • Welke projecten (gewenste resultaten) zijn belangrijk?
  • Wat is (vind ik) binnen mijn project belangrijk? Welke eerstvolgende actie is belangrijk om voortgang te maken?

In purpose zit een gelaagdheid en de verschillende kerndoelen kunnen elkaars afgeleide zijn. Zo is bijvoorbeeld mijn professionele purpose; ‘impact door wegen/structuren te ontwikkelen waarop individuen, teams of organisaties succesvol hun doelen kunnen nastreven’. Wanneer ik mijn persoonlijke professionele purpose vertaal naar mijn rol als Holacracy Coach is dat ‘ondernemen in je rol‘. Deze kerndoelen helpen mij om te bepalen wat belangrijk is in mijn werk. Welke projecten hebben, gezien mijn purpose, een hogere prioriteit?

Als je meerdere rollen hebt, kunnen projecten met elkaar concurreren om jouw aandacht. De prioriteit wordt dan meestal bepaald door de ‘functionele context’ waarbinnen je die rol(len) vervult. In mijn geval de cirkel, maar dat kan ook je team, afdeling of organisatie zijn (vaak ook in deze volgorde).

Kortom, je hebt meerdere kerndoelen die, als het goed is een hiërarchische verhouding met elkaar hebben (het ene kerndoel komt voort of is afgeleid van het andere) Uiteindelijk kom je uit bij de existentiële vraag; Wat vind je persoonlijk belangrijk?

Purpose voelen

Op 12 juni jl. was er een webinar over purpose van Brains Robertson (HolacracyOne) en Tim Kelley (TheRealPurposeInstitute). Deze webinar maakte mij duidelijk hoe belangrijk purpose is in het stellen van prioriteiten. Tot voor kort maakte ik mij niet erg druk als een rol geen purpose had; “Dan hanteer je de purpose van de cirkel waarin je rol is geplaatst” of “Dat komt vanzelf”. Dat laatste is al helemaal niet waar – de juiste purpose formuleren is moeilijk.

De juiste purpose voel je! Je voelt het als je de purpose uitspreekt! Je voelt het wanneer je in een situatie bent dat je je purpose kunt nastreven, ook als je dit niet (meer) kunt. Dit laatste ondervond ik recent.

Mijn purpose

De situatie was dat het coachen van één van de subcirkels niet de gewenste resultaten opleverde. Niet alleen voor mij in mijn rol als Holacracy Coach, maar ook niet voor de cirkel. Er waren meer spanningen met het proces dan met de inhoud (het werk). Uiteindelijk werd ik de personificatie van de spanningen omdat het mij als coach niet lukte om de cirkel te laten ervaren dat ‘vertrouwen op het proces’ juist meer ruimte biedt voor het werk zelf en voor ondernemerschap in rollen.

In een artikel schreef Chris Cowan treffend; It’s easy to mess it up because a coach walks a fine line between supporting Holacracy practice and violating it.[…] Too often coaches blur the boundaries between their own felt Holacracy-practice-related tensions and the tensions of those they are coaching. In the end, the way we intervene probably teaches more than the content ever could.

Ik voelde mij zwaar miserabel dat ik binnen deze cirkel mijn (professionele) purpose en de purpose van mijn rol niet heb kunnen realiseren.

Maar het was juist deze situatie die mijn persoonlijke purpose openbaarde; een antwoord op de existentiële vraag wat ik als persoon belangrijk vind – in mijn werk en daar buiten – ‘oprecht zijn en mijzelf niet al te serieus nemen’ (sincere, not too serious). Vooral dat laatste!

Metrics, OKR’s & KPI’s

Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen over het toepassen van generieke beheersmaatregelen uit het NOREA normenkader op zelforganisaties.

Opbouw

In dit artikel wordt de generieke control ‘Kwaliteit & Prestatie’ van het NOREA normenkader behandeld.

Eerst wordt de oorspronkelijke NOREA formulering gegeven en in het gekleurde blok de ‘formulering’ van deze generieke maatregel die beter aansluit bij het managementparadigma van een zelforganisatie (specifiek Holacracy)

In de toelichting wordt een brug geslagen tussen de twee paradigma’s. 

Tot slot wordt voor elke generieke beheersmaatregel een suggestie gedaan voor bewijsvoering.

GEN-5: Kwaliteit en prestatie

Oorspronkelijke NOREA formulering:

Management van de serviceorganisatie heeft kwaliteits– en prestatiedoelstellingen vastgesteld voor het proces.

Aangepaste formulering:

De Lead Link rol heeft indicatoren/metrics voor de cirkel vastgesteld die een kwantitatief beeld geven van de mate waarin de doelen van en binnen de cirkel gerealiseerd worden. 

Binnen de cirkel zijn checklist-items opgesteld om vast te stellen dat verantwoordelijkheden worden waargenomen.

Toelichting

ITIL heeft voor elk proces kritieke succesfactoren met bijbehorende metrics gedefinieerd. Samen vormen ze de zogenaamde Key Performance Indicator (KPI). Op basis van een door de organisatie vastgestelde norm wordt de prestatie van een proces beoordeeld.

Binnen een zelforganisatie worden kwaliteits- en prestatiedoelstellingen samengevat onder de noemer ‘de gezondheid van de cirkel’. Een cirkel is in feite ook een rol die zich heeft onderverdeeld in meerdere rollen om haar doelstellingen (purpose) te realiseren. Om er voor te zorgen dat cirkelleden kunnen ondernemen in hun rol (zonder elkaar te belemmeren in het realiseren van de purpose), is er een supersnel forum om met het werk op elkaar af te stemmen en te synchroniseren; het werkoverleg (tweewekelijks, waarin cirkelleden elkaar informeren over belangrijke zaken die de cirkel aangaan, activiteiten op elkaar afstemmen en belemmeringen wegnemen). De structuur van het werkoverleg heeft een aantal vaste onderdelen;

Checklist-items: hiermee controleert de cirkel of de verantwoordelijkheden (ook wel doorlopende activiteiten genoemd) van de cirkel, door de verschillende verantwoordelijke rollen zijn uitgevoerd (resultaat: check of no-check).

Metrics: Om met de deur in huis te vallen; een metric is niet hetzelfde als een KPI. Metrics zijn het beste te vergelijken met OKR’s: Objectives & Key Results. Hierbij komt de objective overeen met de purpose (van een cirkel of van een rol). Voorbeeld:

Stel, de rol Incident Coach heeft als purpose: storingsvrije IT. Dit is een behoorlijk ambitieus doel en dat is ook de intentie van een Objective. Een Key Result is dan bijvoorbeeld; 70% van de storingen opgelost voordat de klant het merkt. Daarnaast is het gewoon om voor een objective meerdere key results te definiëren.

Een KPI meet in welke mate een activiteit een doel gehaald heeft. Het doel is haalbaar en de indicator geeft aan in welke mate je dat doel gehaald hebt. Voorbeeld:

Het doel van het proces van Incident Management is dat de gebruikersorganisatie zo spoedig mogelijk weer de beschikking heeft over IT functionaliteit (en dit weer kan gaan gebruiken). Meest wordt dit doel uitgedrukt in een KPI: minstens 90% van alle incidenten worden binnen de afgesproken functieherstelgarantie opgelost. De performance wordt dus beoordeeld op basis van de norm.

In het kader van metrics (zelforganisatie) en performance (NOREA, ITIL) zijn KPI en OKR zijdes van dezelfde munt. Met een KPI meet je de performance van een proces. Met een OKR meet je de performance van een rol. Om de kwaliteit van een proces te beoordelen heb je zowel KPI’s (bestuurd systeem) als OKR’s (besturend orgaan) nodig.

Maar als kwaliteit en performance synoniem zijn van de ‘gezondheid van de cirkel’ dan is meer nodig;

Projectstatus: rollen ondernemen ‘eerstvolgende acties’ en werken toe naar gewenste resultaten. Een gewenst resultaat noemen we binnen een zelforganisatie een ‘project’. In het werkoverleg geeft elk cirkellid een update van haar projecten. De eerstvolgende acties worden in het werkoverleg niet gemonitord, maar bijgehouden in een voor een ieder inzichtelijk systeem (bijv. Holaspirit of Glassfrog).

Verwerken van spanningen: ‘Waar gewerkt wordt, zijn spanningen’ (en een spanning is elk verschil tussen IST en SOLL, het potentieel van een situatie) anders geformuleerd; waar geen spanningen zijn, wordt niet gewerkt (althans niet in de betekenis van ondernemen in je rol) Het aantal spanningen dat de rol inbrengt en de voorstellen om die spanningen te verwerken, zeggen iets over de performance van de roluitvoering.

Samenvattend: Kwaliteit en prestatie uit het NOREA normenkader is in een zelforganisatie synoniem aan ‘de gezondheid van de cirkel/rol’. De gezondheid wordt door meerdere zaken bepaald;

  • Je verantwoordelijkheden nemen en uitvoeren (checklist-items);
  • Gebruik maken van je autoriteit die je middels je rol hebt toegewezen gekregen;
  • Verwerken van spanningen;
  • Uitvoeren van processen en monitoren van verwachtingen (KPI’s);
  • Werken aan je purpose en monitoren van de voortgang en performance (OKR’s);
  • Transparant zijn in waar je aan werkt (projectstatus, eerstvolgende acties, prioriteren ed.)

Feitelijk allemaal zaken die bijdragen aan de kwaliteit van je werk, je rol, de cirkel en dus de organisatie.

Bewijsvoering voor GEN-5:

  • Dashboard met KPI’s voor de verschillende processen
  • Dashboard met ORK’s voor de verschillende rollen/cirkels
  • Verslagen van Werkoverleggen
  • Verslagen van Governanceoverleggen
  • Gebruikersstatistieken uit Holaspirit/Glassfrog
  • Projectenoverzicht met statusrapportage

Capaciteit(en)

Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen over het toepassen van generieke beheersmaatregelen uit het NOREA normenkader op zelforganisaties.

Opbouw

In dit artikel wordt de generieke control ‘Middelen, Capaciteit en Deskundigheid’ van het NOREA normenkader behandeld.

Eerst wordt de oorspronkelijke NOREA formulering gegeven en in het gekleurde blok de ‘formulering’ van deze generieke maatregel die beter aansluit bij het managementparadigma van een zelforganisatie (specifiek Holacracy

In de toelichting wordt een brug geslagen tussen de twee paradigma’s.

Tot slot wordt voor elke generieke beheersmaatregel een suggestie gedaan voor bewijsvoering.

GEN-4: Middelen & Deskundigheid

Oorspronkelijke NOREA formulering:

De serviceorganisatie beschikt over voldoende middelen, deskundigheid en capaciteit (door intern personeel en/of externe dienstverleners, inclusief vervangend personeel in geval van tijdelijke afwezigheid) om het proces uit te voeren.

Aangepaste formulering:

De serviceorganisatie beschikt over voldoende assets, deskundigheid en capaciteit (door interne rolvervullers en/of externe dienstverleners, inclusief vervangende partners in geval van tijdelijke afwezigheid) om de verantwoordelijkheden uit te voeren.

Toelichting

Wat er met middelen binnen een zelforganisatie bedoeld wordt is afhankelijk van de context waarin dit begrip gebruikt wordt. In de context van verantwoordelijkheden (Grondwet artikelen 1.2.5, 4.1.1, 4.1.3c, 5.2.3) betekent middelen; geld (en niets anders). In het kader van de norm is het begrip middelen ruimer gedefinieerd; bijvoorbeeld instrumenten, applicaties (tooling). Vandaar dat ik voor de term ‘assets’ kies: een (bedrijfs-)eigendom dat waarde vertegenwoordigt.

Het uitvoeren van een proces staat gelijk aan het uitvoeren van verantwoordelijkheden rekening houdend met domeinen (processen) en geldende domeinafspraken (beleid, richtlijnen).

Mochten assets, capaciteit of deskundigheid tekortschieten, dan is dit een spanning van de desbetreffende persoon die dit tekort in één van zijn rollen ervaart. En het is ook de verantwoordelijkheid van de rolvervuller (persoon) om deze spanningen te verwerken (artikel 1.2.1).

Bewijsvoering:

  • Roosterplanning van medewerkers (bijv. capaciteitsplanning Servicedesk);
  • Profielpagina’s van medewerkers met zogenaamde ‘kennistags’ (bijvoorbeeld de technische, functionele of proceskennis die personen hebben);
  • Domeinafspraken of andere wijze van vastlegging hoe de afwezigheid van een rol wordt opgevangen;
  • Een rol die de status en behoefte aan deskundigheid en expertise bijhoudt (en voorbeelden van ‘spanningen’ die ten aanzien van dit onderwerp verwerkt zijn of worden);

Wanneer je in de procesdocumenten verwijst naar (artikelen in) de Grondwet, dan is het handig om ook die toe te voegen aan de sectie 3 van het auditrapport (veelal onder de noemer ‘User Considerations’)

Next: Metrics

Verantwoordelijkheden

Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen over het toepassen van generieke beheersmaatregelen uit het NOREA normenkader op zelforganisaties.

Opbouw

In dit artikel wordt de generieke control ‘Verantwoordelijkheden’ van het NOREA normenkader behandeld.

Eerst wordt de oorspronkelijke NOREA formulering gegeven en in het gekleurde blok de ‘formulering’ van deze generieke maatregel die beter aansluit bij het managementparadigma van een zelforganisatie (specifiek Holacracy

In de toelichting wordt een brug geslagen tussen de twee paradigma’s.

Tot slot wordt voor elke generieke beheersmaatregel een suggestie gedaan voor bewijsvoering.

GEN-3: Verantwoordelijkheden

Oorspronkelijke formulering:

De verantwoordelijkheden voor het proces zijn toegewezen.

Aangepaste formulering:

De verantwoordelijkheden voor domeinen, functies en processen binnen de cirkel zijn toegewezen (aan rollen, en rollen zijn toegewezen aan personen/cirkelleden)

Toelichting:

Verantwoordelijkheden zijn doorlopende werkzaamheden die van een bepaalde rol verwacht worden. Rollen en daarbij behorende verantwoordelijkheden ontstaan door spanningen die verwerkt worden in het rollenoverleg (governance). Zodra een rol in het leven geroepen is kan de Lead Link van de desbetreffende cirkel deze rol toewijzen aan een cirkellid. Rollen die niet zijn toegewezen daarvan worden de verantwoordelijkheden door de Lead Link waargenomen.

ITIL maakt gebruik van het RACI-model (Responsible, Accountable, Consulted en Informed). Per processtap wordt aangegeven wie eindverantwoordelijk is (accountable) en wie de werkzaamheden uitvoert (responsible). Binnen een zelforganisatie zal er veelal sprake zijn van een ‘responsible’ rol die een proces (= domein) beheerst en waarbij middels domeinafspraken de werkzaamheden (= invloed/impact) van ‘accountable’ rollen zijn vastgelegd.

Alhoewel ITIL ook een expliciete structuur en duidelijkheid nastreeft, is mijn mening dat een zelforganisatie daar beter in slaagt.

Bewijsvoering GEN-3:

  • Administratie en vastlegging cirkel- en rollenstructuur in bijv. Glassfrog/Holaspirit.
  • Procesbeschrijvingen inclusief expliciete toewijzing van verantwoordelijkheden.

Next: capaciteit(en)

Vastleggen & informeren

Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen over het toepassen van generieke beheersmaatregelen uit het NOREA normenkader op zelforganisaties.

Opbouw

In dit artikel wordt de generieke control ‘Documentatie, bekendmaking en goedkeuring’ van het NOREA normenkader behandeld.

Eerst wordt de oorspronkelijke NOREA formulering gegeven en in het gekleurde blok de ‘formulering’ van deze generieke maatregel die beter aansluit bij het managementparadigma van een zelforganisatie (specifiek Holacracy

In de toelichting wordt een brug geslagen tussen de twee paradigma’s.

Tot slot wordt voor elke generieke beheersmaatregel een suggestie gedaan voor bewijsvoering.

GEN-2: Proces gedocumenteerd, geaccordeerd en bekendgemaakt

Oorspronkelijke NOREA formulering:

Het proces, waaronder de procesgang en rollen, is gedocumenteerd, geaccordeerd door management en bekend gemaakt bij alle betrokkenen.

Aangepaste formulering:

Het domein en de daarmee samenhangende domeinafspraken, rollen en strategieën, is gedocumenteerd, middels het governanceproces bekrachtigd en bekend gemaakt aan alle betrokkenen.

Toelichting:

Rollen: ITIL definieert een rol als ‘een verzameling verantwoordelijk-heden, activiteiten en bevoegdheden die zijn toegekend aan een persoon of team. Een rol wordt vastgelegd in een proces of functie. Een persoon of team kan meerdere rollen hebben‘. Deze definitie vertoont veel overeenkomsten met de roldefinitie binnen een zelforganisatie. ‘Een rol vastgelegd in een proces’ verwijst naar domein(en) die aan de rol is toegekend.

Procesgang: ITIL biedt ingrediënten om de procesgang van IT-serviceprocessen (bijv. Incident Management) te beschrijven;

  • Stroomdiagrammen;
  • Triggers, input en output van het proces;
  • Interfaces met andere operationele processen;
  • Kritieke succesfactoren

Met deze ingrediënten kan binnen een zelforganisatie een domein gedefinieerd en nader gespecificeerd worden. Overigens moet procesgang binnen een zelforganisatie breder opgevat worden: het gaat hierbij niet alleen om de operationele procesflow maar ook om de besturing van het proces (c.q. domein) hetgeen tot uitdrukking komt in bijvoorbeeld domeinafspraken en strategieën.

Bekend gemaakt: Een belangrijk basisprincipe binnen een zelforganisatie is dat impliciete verwachtingen niet bestaan. De meeste zelforganisaties maken gebruik van specifieke software (zoals Glassfrog, Holaspirit) waarmee cirkels en rollen hun administratie bijhouden en waarin je alles kunt vinden/nalezen over domeinen, domeinafspraken, wie verantwoordelijk is, wat die verantwoordelijkheden inhouden etc.

Bewijsvoering GEN-2:

  • Systeem waarin de processen zijn beschreven (document-managementsysteem bijv. Knowledge binnen Servicenow)
  • Systeem waarin de processen zijn geconfigureerd (IT Servicemanagementsysteem zoals bijv. Servicenow)
  • Verslagen van Governance overleggen (c.q. Administratie van de cirkel in bijv. Glassfrog/Holaspirit)

Next: Verantwoordelijkheden

Menszaken

In mei 2017 kwam ik enthousiast terug van de Holacracy Practitioner Training. Ik dacht eindelijk een vorm te hebben gevonden dat een organisatie in staat stelt om voortdurend te reorganiseren, zonder de stress en pijn waar een reorganisatie doorgaans mee geassocieerd wordt. Veranderen als een natuurlijke gewoonte. Ok, voor dat je zover bent, moet je eerst wel door veel pijn heen. Maar als je daar dan doorheen bent, dan ervaar je dat dingen beter en sneller gaan – the real powershift.

Nu, tweeënhalf jaar later, ben ik nog steeds enthousiast over Holacracy. Mede omdat ik mij steeds meer bewust wordt van de beperkingen en grenzen van dit managementsysteem.

Als je ergens enthousiast over bent, heb je al snel de neiging dit als een oplossing voor alles te zien. Echter, Holacracy is geen Zwitsers zakmes. Holacracy is een systeem voor het managen van werk en ongeschikt voor het managen van mensen. Dit om de doodeenvoudige reden dat de mens een irrationeel en complex wezen is binnen diverse complexe en dynamische (sociale) systemen. Een theorie die dit alles ‘plat slaat’ tot rationele reducties, is heel verleidelijk en aantrekkelijk, maar is vergelijkbaar met het ontkennen van de zwaartekracht.

Je bent mens, tenzij anders aangegeven

Waar mensen in een Holacracy moeten leren om in hun rol (of rollen) te acteren, komt het omgekeerde ook veel voor: de premisse dat je alles in een rol doet of moet doen. Voorbeeld: Onlangs uitte ik mijn zorg over iemand aan een collega en sprak ik het voornemen uit om met diegene een gesprek aan te gaan. Waarop de collega vroeg vanuit welke rol ik dat ging doen? Ik betrapte mijzelf op het snel scannen van mijn rollen en welke passend zou zijn om deze ‘eerstvolgende actie’ te verantwoorden. Dit is natuurlijk ridicuul. Je vraagt ook niet in welke rol de ander naar jouw vakantie informeert.

Het wordt echter een ander verhaal wanneer werkgerelateerde zaken onderwerp van gesprek worden. Verwacht de ander iets van mij? Zo ja, van mij als persoon (een mening) of van mij in één van mijn rollen? Petje af, petje op.

Ver-holacratiseren

Ook adviesorganisaties maken bij de implementatie van Holacracy een onderscheid in werkzaken en menszaken door gelijktijdig én aan zelforganisatie én aan teamontwikkeling te werken. Waarbij voor teamontwikkeling gebruik gemaakt wordt van andere theorieën, systemen en modellen (zo maakt het bureau Energized gebruik van SCT voor teamontwikkeling).

Holacracy ziet de grondwet als, en ik citeer: een onderliggend platform, een set kernregels met behulp waarvan je al je bedrijfsprocessen in de loop van de tijd kunt definiëren, ontplooien en uitvoeren’ (p.171, Holacracy, Brian Robertson, 2017). Dit citaat herbergt een belangrijk advies;

Met de bouwstenen (purpose, rollen, verantwoordelijkheden, domeinen, domeinafspraken, strategieën) van Holacracy kun je veel bedrijfsprocessen vormgeven (definiëren). En de grondwet biedt regels waarmee je deze processen kunt updaten naar een optimale fit tussen rol en werk (uitvoering) enerzijds en tussen rol en purpose (ontplooien) anderzijds.

Maar het belangrijkste advies zit ‘m in de zinsnede ‘in de loop van de tijd’:

Voor veel menszaken (zoals bijvoorbeeld; compensatie/beloning, persoonlijke ontwikkeling, team building, communicatie ed.) is het verstandiger om Holacracy in eerste instantie buiten beschouwing te laten en je door andere modellen en theorieën te laten inspireren.

Het voortdurend openstaan voor nieuwe ideeën is een belangrijke houding om spanningen (verschil tussen IST en SOLL) te signaleren en te verwerken. Frederic Laloux geeft in zijn boek Reinventing organizations tal van voorbeelden en verwijzingen hoe ‘zelf-organisaties’ omgaan met menszaken. Zoek je vooral concrete voorbeelden van holacratische organisaties, dan is de Holacracy Community of Practise een waardevolle bron.

En als je denkt dat zo’n systeem of proces zou kunnen werken (save enough to try), ga dan onderzoeken hoe je dit kunt implementeren op de onderlaag van Holacracy. Dit betekent meestal dat het geselecteerde model/systeem of theorie naar de structuurvariabelen en parameters van een Holacracy vertaald moet worden;

Het definiëren van het proces (domein en/of domeinafspraken), de proceseigenaar (cirkel, rol) en wat een ieder van het proces en de eigenaar mag verwachten (purpose en verantwoordelijkheden). Mooie voorbeelden waarbij ‘andere’ theorieën of modellen gebruikt zijn;

Role transcendence

Op basis van de behoeftenmatrix van Maslow (yep, ook een ‘ander’ model/theorie) is een hiërarchie van rolbehoeften opgesteld waarbij de rol zich van een probleemgerichte focus (survival) naar een ontplooiingsgerichte focus ontwikkelt; role transcendence. In dit finale stadium heeft de rol zichzelf overbodig gemaakt. Het proces heeft geen rol meer nodig voor aansturing. Feitelijk is hiermee het proces, dat aanvankelijk de aansturing van een rol nodig had, een ‘gewoonte’ geworden en integraal onderdeel van de bedrijfscultuur.

Onlangs hoorde ik een mooie definitie van ‘bedrijfscultuur’; gedrag dat mensen vertonen wanneer de baas er niet is. Zover ik weet, is Holacracy het enige model dat dit als uitgangspunt neemt voor cultuurverandering.