Meandering between rules and principles

river Morava near Strážnice – Zbyněk Hruboš (https://www.flickr.com/photos/hrubos/21360264055)

Like many, I try to maintain my fitness by going for a walk every day (and if I have to believe the public opinion, 10,000 steps is the norm!). And when I walk alone I also train my brain muscle by listening to a podcast in the meantime. And yes, along the way, I greet my encountering walkers (after all, you don’t want to appear like a walking zombie). Anyway, for a podcast I often select a topic that has to do with my work. Perhaps compensation behaviour. This time the podcast was about a more technical subject: dApps – decentralised applications, where the backend is distributed as a series of copies over a blockchain. As an online gambler, for example, you would have more certainty about the fact that you, once again, lost from the bank (provable fairness).

964 steps, path reached, starting..

Several experts speak in the podcast, with the hosts not ignoring the fact that they really know what it is about. As a podcast listener you really run into some damage – ‘gosh, these guys know a lot’ (feeling: gosh, I don’t know much). But it’s like walking, just keep going!

But I was triggered by the statement that dApps is not so much technical, but primarily a governance issue. Anyway, when I hear the term governance, I always have to think of Holacracy (a kind of short circuit that has settled in my mind for the time being). Two principles were mentioned that I also recognise in the daily practice of Holacracy; rule-based versus principle-based.

A rules-based approach prescribes in detail or gives a set of rules, how to behave whereas a principle-based approach is more contextual; outcomes and principles are set and the controls, measures, procedures on how to achieve that outcome is left for each organisation to determine.

2,233 steps, straightforward path, little headwind….

If you look at software architecture, the backend is rule-based and the front-end, which is what the user of the software sees and uses, is more principle-based. 

Because the user interface (front-end) must consider context in order to help the end user. In short, to solve problems you need both a rule-based (static, relatively straightforward heuristic) and a principle-based approach (dynamic, less straightforward, value or purpose-driven). The problem of governance at dApps lies among others in the distributed and community-driven back-end; if something goes wrong, for example the rules lead to a ‘wrong’ decision; who is then liable? And is recovery possible? 

4,678 steps, sunburst…

Time and again I am amazed at the extent to which the apparently technical discussions about software can be translated almost one-on-one into social and organisational issues. In itself not surprising when you consider that technology, and more specifically software, is increasingly used to solve social problems.

If you look at decision-making as a rule-based consensus mechanism aimed at promoting throughput and validating that throughput (provable). Then governance determines the context in which that decision-making takes place (fairness) and, not unimportantly, governance should be able to reverse certain things that have been done. For example in those situations where the public interest is harmed. In the real world, compliance doesn’t always deliver the ‘right’ governance (is it fair to all concerned?)

7,135 steps, taking a shortcut…

Holacracy is wrongly understood as a rule-based approach to resolve work-related issues (called: tensions). Perhaps the emphasis on the constitution (rule of law) is to blame for this. But you don’t go out on the road just to obey the traffic rules, but to go somewhere (for example in my case; stay fit). And the rules make it more likely that you will arrive at your destination safe and intact. And yes, sometimes you have to break the rules; jump the lights, drive against the direction of travel, drive faster than allowed, because this serves the purpose of getting somewhere on time. So, it’s more about intent than it is about obey or compliance.

8,631 steps, open field…

I like rules, really I like it a lot! But why? If you look at reality through the glasses of rules, the world seems clearer (less erratic). Maybe you’re familiar with the productivity concept of Getting Things done (GTD). Holacracy is GTD on steroids: upscaling GTD from an individual to an organisational level. The heuristic rules of GTD and the constitutional rules of Holacracy enables you to ‘model’ what’s happening around you (or according to David Allen: turning problems into projects)And from this model onwards you’re more capable to determine what context is relevant (and what can be ignored)

So rules are not so much guidelines for behaviour, but more of a way of looking at reality. But in order to fulfil your purpose effectively, your behaviour must be principle-based. For example, according to the rules you can ignore an opinion of a colleague, but if you show no understanding or some courtesy (‘Thanks for your opinion, I will do nothing with it’) it will impact your relationship with that colleague and you possibly muddle future situations.

9,660 steps, nearly home….

I paused my walk and rewinded (sorry, I’m from the tape-generation) the podcast to that part concerning the governance of dApps. Holacracy can be seen too as a rule-based back-end, distributed across multiple circles (subsystems) and roles (nodes). The governance process could be compared with a blockchain in which every step of the integrated decision making is a smart contract that has to be verified in order to come to a provable fair decision. But that decision will have no real meaning, no positive impact when it isn’t embedded in a principle-based system of trust.

This article is also published on Linkedin

Why the Dutch didn’t invent Holacracy

Actually, the Germans did……..

A fundamental concept of Holacracy is that it rejects consensus-finding;

… such impractical quantities of time and energy are required to reach a decision that the system gets bypassed more often than not. (..) Even when consensus is achieved, the result is often a watered-down group decision that becomes very difficult to change, saddling would-be innovators with less-than-ideal entrenched structures to navigate.

Brian Robertson in Holacracy – the new management system for a rapidly changing world, 2015.

In Holacracy meetings, people are brutally interrupted when the facilitator smells just a whiff of consensus-finding. What do YOU need? What is YOUR proposal? Whether or not framed within provocative oneliners like “Be selfish” and “Dare not to care”. For those who have been jaded for years with endless discussions and half-hearted decisions, this sounds like music to the ears. Of course, we all recognize the importance of broad support, but can this also be done in a less tiring way and a little faster? It is therefore very striking that this model is popular in countries that have pretty much invented consensus (f.e. in the Netherlands and Germany) The Dutch language even has a verb for this; polderen (the origin of this word has to do with land reclamation, the conquest of land from the water) As a Dutchman I’m aware of our directness and we do not mind hierarchy – we just ignore it.

So, why didn’t we, the Dutch, invented Holacracy? Frankly, I have to admit that the answer came before this question. And that was when I read a case study of a merger between a German and an American company in Erin Meyer’s book The Culture Map. Although both countries are egalitarian, they’re different in decision-making. The Germans are spending a lot of time and energy in the process towards a decision (consensus finding) and when a decision is made, the implementation plan moves expeditiously forward (because everybody is ‘on board’).

The Americans have a more top-down approach; one person makes the decision, and the energy and time is spent after the decision is made in rethinking, optimizing and adjusting the plan. For them, a decision is just a moment in time and perceived as the most suitable solution on that specific moment or in that specific circumstance. If more information becomes available, decisions can be reconsidered, and plans will change. This is in line with the characteristics of Holacracy; autocratic decision-making, striving for workability instead of perfection and focus on moving forward (knowing that after the first step things are different).

And the Dutch? We postpone the decision just that far until the moment we have to. And from that moment on, we will discuss everything again. I’m exaggerating, but …. yeah, we like to do both.

Erin Meyer writes;

Like other cultural characteristics, these different decision-making styles have historical roots. American pioneers who had fled from the hierarchical structures of their native lands in large numbers, valued speed and individualism. As the pioneers spread westward across the American plains, those who arrived first and worked the hardest were the most successful. Errors were seen as an unavoidable and ultimately insignificant side effect of speed. Because of this, Americans developed an aversion to too much discussion; in their view that only slowed them down. They preferred to make decisions quickly, often based on limited information, either through the leader or by voting.

The Culture Map, 2019

So, it is not surprising that an American ‘inventented’ Holacracy. In addition to his Scottish historical roots, Brian Robertson must have been inspired by a fellow American; Patrick Lencioni (with Italian ancestors).  Lencioni disdains consensus;

Consensus is horrible. I mean, if everyone really agrees on something and consensus comes about quickly and naturally, well that’s terrific. But that isn’t how it usually works, and so consensus becomes an attempt to please everyone.

The Five Dysfunctions of a Team, 2002.

But, as with so many things in America, its origins are in Europe. Holacracy is not an American invention either! (Yep, it’s of German origin)

Auftragstaktik

Between 1850 and 1945 the Prussian/German army developed a form of agility and self-organization after they lost the battle of Jena against Napoleon in 1806 (more than 300,000 casualties) They started to drastically decentralize and place responsibilities and powers at the lowest level in the front line. They called this Auftragstaktik. Soldiers were given a specific assignment with a goal (Auftrag) but had to decide for themselves how to achieve the goal within the boundaries of the doctrine (the agreements on how we do certain things). The Prussians assumed that, if properly trained, their soldiers were professionals who themselves knew all too well what they could and could not do.

This Auftragstaktik resulted in the fact that in WWII the Allies needed a minimum of three divisions and air superiority to defeat one German division. Simply because the Germans had given more thought to what it is like to risk your life in the front line, what role your team plays in it, how important your manager is, how you can learn and innovate quickly, what role staff services play and what your organization has to arrange to increase the chances of survival of your people.

Notice the parallels with Holacracy:

  • Battlefield or the ‘work’ as the place where operations have to take place;
  • Combat unit or circle as an operating unit;
  • Goal or purpose as a desired outcome and reason of being;
  • Doctrine or constitution, domain & policies for smooth and effective operations;
  • Decentralization or autonomy in how to achieve the purpose through doing what’s necessary – even if it’s not your role;
  • Officer in the frontline or Lead Link as ‘an operational role’, holding the purpose of the circle;

Nevertheless, the Allies persisted in a completely centralized control of their army, with everything being worked out in advance through master plans, plans and sub-plans. To put it gently: it didn’t work that way on the battlefield (F.e. 5.2 million casualties among the Allies and 1.7 million among the Germans in WWI) nor is it working on the battlefields of business.

Jaap Jan Brouwer wrote a book about the history and concept of Auftragstaktik (Auftragstaktik en het Pruisische/Duitse leger 1850 – 1945 (Dutch) 2017). But this book has largely been described from a military perspective. The similarities with modern management perspectives are better reflected in the various articles you can find on this subject on the internet. In one of these articles you’ll also find that Auftragstaktik is (again) a hot topic within NATO military circles. The only country that continues to oppose this is … nope, not the Dutch but our former allies the United States.

This article is also published on Linkedin

Governance take aways

Als een organisatie niet aangestuurd wordt door een baas of managers, hoe moet het werk dan geregeld en aangestuurd worden? Dit is het vraagstuk van Governance waarover ik een workshop volgde van Energized (gegeven door Koen Bunders), of zoals Koen het formuleerde; Hoe maak je governance waar iedereen van opknapt! En niet alleen een baas, manager of een organisatie-ontwerper.

Governance is een balanceer-act; zoveel als mogelijk én zo min als nodig! Omschrijf alleen die verantwoordelijkheden die anderen van je verwachten (spanning-gedreven) in plaats van een uitgebreide lijst van werkzaamheden die exact weergeven wat je doet. En vraag je regelmatig af of die verantwoordelijkheden nog nodig zijn.

Check-in

In dit artikel wil ik een aantal van mijn ‘take-aways’ van de workshop delen. Maar eerst een paar opmerkingen vooraf (zie dit als een check-in). Onlangs kreeg ik een reactie van iemand die deze blog ‘pretentieus’ vond. “Je hebt alleen maar wat cursussen* gevolgd dus…….”.

*Ik heb in 2017 de Holacracy Practitioner Training gevolgd en in 2018 de Holacracy Coach Training, beide verzorgd door HolacracyOne o.l.v. Brian Robertson.

Enfin, laat ik deze gelegenheid (jouw/uw leestijd) gebruiken om mijn intenties te verhelderen (en dan laat ik het aan de lezer of hij/zij dit pretentieus vindt.

  1. Ik ben enthousiast over Holacracy. Ik heb veel verschillende organisaties van binnen gezien, er zelfs een aantal opgericht en ik heb nog geen alternatief gezien dat een organisatie zo wendbaar en responsief maakt en waarin de mens alles uit zich kan halen wat hij/zij in zich heeft.
  2. Ik vind Holacracy moeilijk en uitdagend. Als bedrijfskundige moet ik heel veel afleren (het what-if denken, het streven naar perfectie). Als persoon moet ik nog meer afleren (het directieve, de ‘held’ spelen) en veel leren (luisteren, reflexie, geduld, timing). Kortom, naast de spelregels (de grondwet) is Holacracy ook een ‘ervarings-leer’ en biedt het mogelijkheden voor persoonlijke groei en ontwikkeling.
  3. Schrijven is voor mij een manier om mijn gedachten te structureren. En als ik die tijd toch al investeer, waarom dit dan niet delen? En net als spreken, kan het zijn dat de toon je niet aanstaat.

Wil je (ook) de mening van ‘ervaren’ coaches, ga dan naar websites en blogs van HolacracyOne (waarbij ik je in het bijzonder wil wijzen op de blogs van Chris Cowan) en Energized.

Ok, dat was dan mijn check-in. En nu mijn vijf take-aways.

Take-away No.1: Verantwoordelijkheden

Het hebben van een verantwoordelijkheid betekent niet dat je het alleenrecht hebt op die verantwoordelijkheid! Een ieder mag die verantwoordelijkheid uitvoeren. Het grote verschil is dat het van de rol waaraan die verantwoordelijkheid is toegekend, wordt verwacht dat hij/zij die verantwoordelijkheid uitvoert.

Take-away No.2: domein(afspraken)

Als je van mening bent dat het op een of andere wijze schadelijk is dat die verantwoordelijkheid ook door anderen uitgevoerd kan worden (zonder dat ze die rol hebben), dan stel je in governance een domein en/of domeinafspraak voor. Met een domein en domeinafspraken kun je restricties opleggen.

Ik was gewend om een domeinafspraak als een ‘if-then’ statement te formuleren. “Als je de bedrijfsauto gebruikt, dan registreer je de gereden kilometers”. In deze workshop kreeg ik het advies om de domeinafspraak dwingender te formuleren; “Als je de bedrijfsauto gebruikt, dan moet je de kilometers registreren”.

Take-away No.3: Purpose (ordening)

‘Purpose’ is het eerste belangrijke ordeningsprincipe. Bij het opzetten van een initiële cirkelstructuur is er de neiging om bestaande afdelingen om te zetten in cirkels. In mijn rol als lead link heb ik dit destijds ook gedaan onder het mom van dat het de introductie van Holacracy vergemakkelijkte….integendeel! Naarmate je meer en meer zelf-organiseert, wordt dit juist iets wat voortgang in de weg zit. Afdelingen zijn teams van mensen (en als ze allemaal hetzelfde doen, dan zou je het een gilde kunnen noemen) en daar kan Holacracy in termen van besturing helemaal niets mee. Hiermee wil ik niet zeggen dat teams en mensen niet belangrijk zijn, maar in een Holacracy heeft governance alleen betrekking op rollen en de onderlinge relatie tussen rollen. Menszaken op een Holacratische manier verwerken? Niet doen!

Take-away 4: Purpose (zodat…)

Wat is een goede purpose en hoe kom je tot een goede purpose? In de workshop kregen we de handige tip om eerst naar alle verantwoordelijkheden van de rol te kijken en vervolgens de volgende vraag te beantwoorden; “Deze rol doet al deze dingen, zodat…..”. En als je dan een antwoord hebt, laat je dit weer volgen met de zodat-vraag. Je zult merken dat je die ‘zodat-vraag’ heel vaak kunt stellen. Om te voorkomen dat alle rollen uitkomen op een purpose als ‘vrede voor iedereen’ of ‘hemel op aarde’, zijn er een aantal criteria waarmee je die zoektocht (voorlopig) kunt beëindigen;

  • Je hebt de richting en betekenis die je aan het werk van je rol wilt toekennen
  • Je hebt het ultieme resultaat waar je in je rol naartoe werkt
  • Het activeert (je krijgt er energie van en je wilt hier helemaal voor gaan)
  • Het geeft duidelijk de scope van het werk aan

Take-away 5: domeinen

Mijn laatste take-away gaat over domeinen. Een domein is een dusdanig belangrijk iets van de organisatie, dat het een centrale aansturing van een rol nodig heeft. Op basis van de eerste take-away zou je verwachten dat de organisatie wordt overspoeld door een tsunami van domeinen. Zeker in de beginfase van de Holacracy adoptie is de roep om domeinen groot. Je hoeft maar naar een ‘iets’ te wijzen of ergens ‘aan’ te zitten en er wordt al snel voorgesteld om dit te ‘beveiligen’ met een domein. Net als bij verantwoordelijkheden betekent een domein niet dat de controlerende rol het alleen-recht heeft. Een ieder mag het domein gebruiken (de grondwet spreekt van ‘beïnvloeden’), echter je hebt wel toestemming nodig, en deze kan alleen geweigerd worden wanneer het gebruik er van tot schade leidt (bijv. de auto willen gebruiken zonder dat je een rijbewijs hebt).

Adviezen over wanneer wel/geen domein:

  • Principe: “Zo veel als nodig, zo min als mogelijk”.
  • Probeer domeinen zoveel mogelijk te voorkomen door eerste na te gaan of de gewenste governance ook middels een verantwoordelijkheid geregeld kan worden. Als dit niet mogelijk is;
  • Probeer het in een domeinafspraak (op de cirkel) te regelen.
  • Als een domein onvermijdbaar is, evalueer dan regelmatig of dit nog nuttig/nodig is. “Een domein is een paardenmiddel”

Meer uitleg over domeinen en domeinafspraken lees je in een van de vorige blogposts.

Check-out

Ook al denk je dat je de Holacracy materie goed begrijpt, er valt nog zoveel te leren. Niet alle ‘wijsheid’ en ‘best practises’ staan in de Grondwet, maar ontstaan in de praktijk door het toepassen van de spelregels en de intentie om volgens deze regels te werken. Workshops zoals deze, maar ook de regionale Holacracy meet-ups zijn mooie gelegenheden om hierover met elkaar van gedachten te wissen en ervaringen te delen.

Dit jaar organiseert Energized een ‘Summerschool’ met diverse workshops (ook op het scheidsvlak Holacracy en ‘menszaken’ (zoals HR, Teamontwikkeling).

Model voor metrics

Een kritische analyse van het Holacracy ontwikkelingsmodel dat uitermate geschikt is als basis voor metrics inzake zelforganisatie.

De adaptatie van holacracy is een proces waarin mens en organisatie zich ontwikkelen naar hogere vormen van zelforganisatie (volwassenheid); een systeem waarbinnen autoriteit volledig gedistribueerd is. Het model dat HolacracyOne van dit proces gemaakt heeft, onderscheidt een viertal stadia; pre-launch, early practice, full practice en tot slot een mature practice waarin de zelforganiserende praktijk zich blijft ontwikkelen (evolving practice), bijvoorbeeld middels zogenaamde ‘apps’ die specifieke zaken adresseren zoals performance management, budgettering en HR zaken als compensatie en ontslag. Kortom, de besturing richt zich niet alleen op zorgen dat het werk gebeurd, maar adresseert ook allerlei ‘mens-zaken’ (key agreements including people processen have been translated into governance)

Onlangs ontving ik van Energized een uitgebreide Nederlandse versie van dit adoptieproces. In plaats van stadia gebruikt men hier het begrip ‘niveaus’;

  1. Zelforganisatie wordt ondermijnd
  2. Zelforganisatie stabiliseert
  3. Zelforganisatie verdiept
  4. Zelforganisatie in continue evolutie

De vertaling is niet geheel waardevrij (niveau 1) en persoonlijk zou ik de eerste fase iets positiever uitdrukken (‘Zelforganisatie staat op’ o.i.d.) Maar goed, we hebben te maken met een radicaal ander managementsysteem en daar hoort nu eenmaal provocerende taal bij. Maar de beschrijving van hoe de organisatorische praktijk zich op de verschillende niveaus manifesteert, c.q. hoe het systeem toegepast wordt, is zeer bruikbaar.

Alvorens ik inga op een bruikbare toepassing van dit model, wil ik eerst mijn spanningen met dit model toelichten.

Beleg mens-zaken elders

De premisse van holacracy is dat het werk beter en sneller gedaan wordt binnen een systeem van gedistribueerde autoriteit en dat daarmee de organisatie meer wendbaar en sneller kan reageren op dat wat nodig is.

Maar daar waar het ‘werk’ het domein is van de organisatie of het bedrijf, is de ‘mens’ dat niet. Een holacracy of zelforganisatie stuurt om die reden geen mensen aan. Het werk wordt gedaan in rollen die binnen een stelsel van regels (grondwet), domeinafspraken (beleid) en strategieën (prioritering) gericht op een bepaalde ambitie (purpose) acteren.

Het doet mij daarom al de wenkbrauwen fronsen dat in het model mens-zaken als salarissen, ontslag en aanname zijn opgenomen. In een vorige post heb ik al mijn mening gegeven over het holacratisch verwerken van mensgerelateerde spanningen; niet mee beginnen!

Salarissen (model niveau 4); Salariëring komt voort uit een peer-to-peer of markt-gebaseerd proces of iets wat daarop lijkt, zonder een eenvoudig te identificeren besluit over salarissen van anderen door een groep (bijvoorbeeld het Uber-achtige vergoedingen-systeem van Zappos voor het werken in shifts of de badge-based compensation app van HolacracyOne).

Salaris is onderdeel van een contract tussen een natuurlijke persoon en een rechtspersoon. In veel gevallen zijn ook wijzigingen van het salaris contractueel vastgesteld (bijv. indexatie) of wordt er een herzieningsproces/termijn vastgesteld (bijv. jaarlijks). Daarnaast zijn er externe omstandigheden die van invloed zijn op salariëring (bijv. krapte op de arbeidsmarkt) en wetgeving (arbeidsrecht).

Zowel door HolacracyOne zelf, als tijdens de trainingen en op discussiefora wordt gewaarschuwd voor de koppeling tussen rollen en salariëring;

  • rollen zijn dynamisch; ze komen en gaan
  • van rollen moet vrijwillig afstand genomen kunnen worden
  • rollen zijn transcendent; streven naar dat de rol niet meer nodig is

Waarom zijn deze systeemtoepassingen dan toch in het model opgenomen, terwijl je het tegelijkertijd uitsluit?

De genoemde voorbeelden (Uber, Zappos, HolacracyOne) zijn Amerikaanse bedrijven waar het arbeidsrecht significant verschilt met die van Nederland.

Ontslag (model niveau 4): Ontslagen ontstaan als een mogelijk resultaat van een peer-to-peer of markt-gebaseerd proces om de geschiktheid te toetsen, welke in veel gevallen vooraf voldoende signalering van mogelijke problemen biedt. In de praktijk zijn ontslagen zeldzaam.

Zo op het oog verschilt deze formulering nauwelijks van hoe binnen conventionele organisaties met ontslag wordt omgegaan. Maar wat wordt hier bedoeld? Ontslag van een werknemer (c.q. ontbinden van het arbeidscontract) of het ontslaan van mensen uit hun rol? En waar komt de conclusie vandaan dat ontslagen in de praktijk zeldzaam zijn? In beide interpretaties is dat gewoonweg niet waar.

Aanname (model niveau 4): De trigger om mensen aan te nemen wordt gedreven door een proces of formule dat behoeften door de organisatie heen integreert. Er wordt gebruik gemaakt van een screening-proces dat uniek en op maat is en deze blijft zich mogelijk ontwikkelen. Het voelt als ‘het zoeken naar business partners’ in plaats van ‘het aannemen van werknemers’.

Ook hier is het onderscheid met conventionele organisaties onduidelijk en heeft de formulering meer weg van ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Het zoeken naar business partners en het aannemen van werknemers zijn geen activiteiten die elkaar uitsluiten, maar sluiten juist op elkaar aan. En ook hier is de vraag wat er bedoeld wordt; het zoeken en vinden van de juiste persoon voor een specifieke rol (role fit) of het contracteren van nieuwe personen voor de organisatie?

Mijn advies is om de systeemtoepassingen als ‘salarissen’, ‘ontslag’ en ‘aanname’ buiten beschouwing te laten. Het levert veel verwarring, onduidelijkheid en als je niet oppast ben je onwettig, onrechtmatig bezig. Mijn voorstel zou zijn om deze systeemtoepassingen in het kader van rollen te herdefiniëren zodat het meer in lijn komt met de oorspronkelijke premisse van Holacracy.

Bruikbaarheid model

In werkelijkheid verloopt de adaptatie van holacracy niet fasegewijs maar functioneren de verschillende systeemtoepassingen op verschillende niveaus. Zo is het heel goed mogelijk dat het werkoverleg op niveau 3 (zelforganisatie verdiept) functioneert, budgetten door één persoon worden bepaald (niveau 1) en Lead Links het verschil met management wel begrijpen, maar hun autoriteit in andere rollen laten gelden (niveau 2). En om nog meer aan de realiteit tegemoet te komen; dit lees kan per cirkel verschillen. Vandaar dat ik meer gecharmeerd ben van de duiding in niveaus dan in fasen.

Door de voorgenoemde systeemtoepassingen te schrappen – zie dit als een verwerking van mijn spanningen met het model – behoudt je een zeer bruikbaar model als basis voor metrics die de voortgang/performance van de Holacracy adaptatie in cijfers kan uitdrukken.

Over wat een metric is of moet zijn, bestaan veel meningen. Metrics is een ‘samenstelling’ van strategie (doel/purpose), Objectieve Key Results (OKR’s) en Key Performance Indicators (KPI’s). Doel van een metric is tweeërlei; het zegt iets over de voortgang richting een doel én het dient als trigger voor relevante spanningen.

Voor de rol Holacracy Coach ben ik bezig met het ontwikkelen van metrics op basis dit ontwikkelingsmodel.

OKR’s

In dit geval kun je Objectives relateren aan de typering die HolacracyOne gebruikt in haar model ‘Stages of Adoption’. Dit zou er dan als volgt uit kunnen zien;

  1. Pre-launch (setting the stage)
  2. Early Practice (getting mechanics)
  3. Full Practice (getting powershift)
  4. Mature Practice (evolving)

Een OKR markeert de overgang van de ene fase naar de andere fase (of van het ene naar het andere niveau). HolacracyOne spreekt per fase van ‘Phase Completion Markers‘, bijvoorbeeld;

  1. Stage set: grondwet getekend, eerste overleggen gepland en initiële structuur gedefinieerd en geïmplementeerd.
  2. Mechanics implemented: Significant minder time-outs (tijdens vergaderingen), vaardige interne facilitators, productief tempo in vergaderingen, spelregels worden goed opgevolgd.
  3. Power shifted: rol-gebaseerde communicatie ook buiten vergaderingen, effectief gebruik van domeinen en domeinafspraken, autocratische besluitvorming is de norm.

KPI’s

De KPI’s vormen feitelijk het dashboard dat de prestatie/voortgang richting objectives (de ‘O’ van OKR’s) monitort. Deze KPI’s zijn gelijk aan de verschillende systeemtoepassingen uit het model;

  • Lead Links
  • Werkoverleg
  • Roloverleg
  • Budgetten
  • Besluitvorming en leiderschap
  • Roltoewijzing
  • Functietitels
  • Informatiestromen
  • Performance management
  • Focus op purpose
  • Onboarding en training

So, the question is…..

Kortom, KPI’s zijn onderdeel van OKR’s. Maar niet alle KPI’s zijn van belang voor een overgang naar een volgende fase of niveau. Vergelijk dit met als je op de snelweg rijdt waar een maximum snelheid geldt met trajectcontrole. Je let dan vooral op de KPI snelheidsmeter. Dit betekent overigens niet dat de andere KPI’s niet belangrijk zijn zoals de brandstofmeter en de toerenteller. Echter de snelheidsmeter is ten opzichte van het doel (maximale snelheid niet overtreden) belangrijker.

Dus de vraag moet zijn; welke systeemtoepassingen zijn belangrijk (key) voor de overgang naar een volgende fase of niveau? En welk gedrag (performance) van die belangrijke systeemtoepassing is een indicator dat richting het beoogde resultaat (key results) bewogen wordt.

Lekker belangrijk

Onlangs stuitte ik op Youtube op het onderwerp Motiverende Gespreksvoering (een presentatie van Sergio van der Pluijm). Hierin worden drie vormen van motivatie genoemd;

  • Intrinsieke motivatie
  • Extrinsieke motivatie
  • Autonome motivatie

Er is sprake van autonome motivatie als je iets belangrijk vindt, ongeacht of je het leuk/interessant vindt (intrinsiek) of dat je daartoe gedwongen wordt (extrinsiek).

Purpose: Wat is belangrijk?

‘Wat is belangrijk’ is een vraag waar we in de waan van de dag vaak aan voorbij gaan. Ga bij jezelf na; hoe vaak leg jij je prioriteiten op basis van wat adhoc op je bord komt? Je prioriteiten liggen dan meestal niet op die zaken die ‘echt’ belangrijk zijn.

Wat belangrijk is doet mij denken aan purpose (kerndoel);

  • Wat vind je als mens belangrijk?
  • Wat vind je als professional belangrijk?
  • Wat vind ik in mijn rol(-len) belangrijk?
  • Welke projecten (gewenste resultaten) zijn belangrijk?
  • Wat is (vind ik) binnen mijn project belangrijk? Welke eerstvolgende actie is belangrijk om voortgang te maken?

In purpose zit een gelaagdheid en de verschillende kerndoelen kunnen elkaars afgeleide zijn. Zo is bijvoorbeeld mijn professionele purpose; ‘impact door wegen/structuren te ontwikkelen waarop individuen, teams of organisaties succesvol hun doelen kunnen nastreven’. Wanneer ik mijn persoonlijke professionele purpose vertaal naar mijn rol als Holacracy Coach is dat ‘ondernemen in je rol‘. Deze kerndoelen helpen mij om te bepalen wat belangrijk is in mijn werk. Welke projecten hebben, gezien mijn purpose, een hogere prioriteit?

Als je meerdere rollen hebt, kunnen projecten met elkaar concurreren om jouw aandacht. De prioriteit wordt dan meestal bepaald door de ‘functionele context’ waarbinnen je die rol(len) vervult. In mijn geval de cirkel, maar dat kan ook je team, afdeling of organisatie zijn (vaak ook in deze volgorde).

Kortom, je hebt meerdere kerndoelen die, als het goed is een hiërarchische verhouding met elkaar hebben (het ene kerndoel komt voort of is afgeleid van het andere) Uiteindelijk kom je uit bij de existentiële vraag; Wat vind je persoonlijk belangrijk?

Purpose voelen

Op 12 juni jl. was er een webinar over purpose van Brains Robertson (HolacracyOne) en Tim Kelley (TheRealPurposeInstitute). Deze webinar maakte mij duidelijk hoe belangrijk purpose is in het stellen van prioriteiten. Tot voor kort maakte ik mij niet erg druk als een rol geen purpose had; “Dan hanteer je de purpose van de cirkel waarin je rol is geplaatst” of “Dat komt vanzelf”. Dat laatste is al helemaal niet waar – de juiste purpose formuleren is moeilijk.

De juiste purpose voel je! Je voelt het als je de purpose uitspreekt! Je voelt het wanneer je in een situatie bent dat je je purpose kunt nastreven, ook als je dit niet (meer) kunt. Dit laatste ondervond ik recent.

Mijn purpose

De situatie was dat het coachen van één van de subcirkels niet de gewenste resultaten opleverde. Niet alleen voor mij in mijn rol als Holacracy Coach, maar ook niet voor de cirkel. Er waren meer spanningen met het proces dan met de inhoud (het werk). Uiteindelijk werd ik de personificatie van de spanningen omdat het mij als coach niet lukte om de cirkel te laten ervaren dat ‘vertrouwen op het proces’ juist meer ruimte biedt voor het werk zelf en voor ondernemerschap in rollen.

In een artikel schreef Chris Cowan treffend; It’s easy to mess it up because a coach walks a fine line between supporting Holacracy practice and violating it.[…] Too often coaches blur the boundaries between their own felt Holacracy-practice-related tensions and the tensions of those they are coaching. In the end, the way we intervene probably teaches more than the content ever could.

Ik voelde mij zwaar miserabel dat ik binnen deze cirkel mijn (professionele) purpose en de purpose van mijn rol niet heb kunnen realiseren.

Maar het was juist deze situatie die mijn persoonlijke purpose openbaarde; een antwoord op de existentiële vraag wat ik als persoon belangrijk vind – in mijn werk en daar buiten – ‘oprecht zijn en mijzelf niet al te serieus nemen’ (sincere, not too serious). Vooral dat laatste!

Metrics, OKR’s & KPI’s

Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen over het toepassen van generieke beheersmaatregelen uit het NOREA normenkader op zelforganisaties.

Opbouw

In dit artikel wordt de generieke control ‘Kwaliteit & Prestatie’ van het NOREA normenkader behandeld.

Eerst wordt de oorspronkelijke NOREA formulering gegeven en in het gekleurde blok de ‘formulering’ van deze generieke maatregel die beter aansluit bij het managementparadigma van een zelforganisatie (specifiek Holacracy)

In de toelichting wordt een brug geslagen tussen de twee paradigma’s. 

Tot slot wordt voor elke generieke beheersmaatregel een suggestie gedaan voor bewijsvoering.

GEN-5: Kwaliteit en prestatie

Oorspronkelijke NOREA formulering:

Management van de serviceorganisatie heeft kwaliteits– en prestatiedoelstellingen vastgesteld voor het proces.

Aangepaste formulering:

De Lead Link rol heeft indicatoren/metrics voor de cirkel vastgesteld die een kwantitatief beeld geven van de mate waarin de doelen van en binnen de cirkel gerealiseerd worden. 

Binnen de cirkel zijn checklist-items opgesteld om vast te stellen dat verantwoordelijkheden worden waargenomen.

Toelichting

ITIL heeft voor elk proces kritieke succesfactoren met bijbehorende metrics gedefinieerd. Samen vormen ze de zogenaamde Key Performance Indicator (KPI). Op basis van een door de organisatie vastgestelde norm wordt de prestatie van een proces beoordeeld.

Binnen een zelforganisatie worden kwaliteits- en prestatiedoelstellingen samengevat onder de noemer ‘de gezondheid van de cirkel’. Een cirkel is in feite ook een rol die zich heeft onderverdeeld in meerdere rollen om haar doelstellingen (purpose) te realiseren. Om er voor te zorgen dat cirkelleden kunnen ondernemen in hun rol (zonder elkaar te belemmeren in het realiseren van de purpose), is er een supersnel forum om met het werk op elkaar af te stemmen en te synchroniseren; het werkoverleg (tweewekelijks, waarin cirkelleden elkaar informeren over belangrijke zaken die de cirkel aangaan, activiteiten op elkaar afstemmen en belemmeringen wegnemen). De structuur van het werkoverleg heeft een aantal vaste onderdelen;

Checklist-items: hiermee controleert de cirkel of de verantwoordelijkheden (ook wel doorlopende activiteiten genoemd) van de cirkel, door de verschillende verantwoordelijke rollen zijn uitgevoerd (resultaat: check of no-check).

Metrics: Om met de deur in huis te vallen; een metric is niet hetzelfde als een KPI. Metrics zijn het beste te vergelijken met OKR’s: Objectives & Key Results. Hierbij komt de objective overeen met de purpose (van een cirkel of van een rol). Voorbeeld:

Stel, de rol Incident Coach heeft als purpose: storingsvrije IT. Dit is een behoorlijk ambitieus doel en dat is ook de intentie van een Objective. Een Key Result is dan bijvoorbeeld; 70% van de storingen opgelost voordat de klant het merkt. Daarnaast is het gewoon om voor een objective meerdere key results te definiëren.

Een KPI meet in welke mate een activiteit een doel gehaald heeft. Het doel is haalbaar en de indicator geeft aan in welke mate je dat doel gehaald hebt. Voorbeeld:

Het doel van het proces van Incident Management is dat de gebruikersorganisatie zo spoedig mogelijk weer de beschikking heeft over IT functionaliteit (en dit weer kan gaan gebruiken). Meest wordt dit doel uitgedrukt in een KPI: minstens 90% van alle incidenten worden binnen de afgesproken functieherstelgarantie opgelost. De performance wordt dus beoordeeld op basis van de norm.

In het kader van metrics (zelforganisatie) en performance (NOREA, ITIL) zijn KPI en OKR zijdes van dezelfde munt. Met een KPI meet je de performance van een proces. Met een OKR meet je de performance van een rol. Om de kwaliteit van een proces te beoordelen heb je zowel KPI’s (bestuurd systeem) als OKR’s (besturend orgaan) nodig.

Maar als kwaliteit en performance synoniem zijn van de ‘gezondheid van de cirkel’ dan is meer nodig;

Projectstatus: rollen ondernemen ‘eerstvolgende acties’ en werken toe naar gewenste resultaten. Een gewenst resultaat noemen we binnen een zelforganisatie een ‘project’. In het werkoverleg geeft elk cirkellid een update van haar projecten. De eerstvolgende acties worden in het werkoverleg niet gemonitord, maar bijgehouden in een voor een ieder inzichtelijk systeem (bijv. Holaspirit of Glassfrog).

Verwerken van spanningen: ‘Waar gewerkt wordt, zijn spanningen’ (en een spanning is elk verschil tussen IST en SOLL, het potentieel van een situatie) anders geformuleerd; waar geen spanningen zijn, wordt niet gewerkt (althans niet in de betekenis van ondernemen in je rol) Het aantal spanningen dat de rol inbrengt en de voorstellen om die spanningen te verwerken, zeggen iets over de performance van de roluitvoering.

Samenvattend: Kwaliteit en prestatie uit het NOREA normenkader is in een zelforganisatie synoniem aan ‘de gezondheid van de cirkel/rol’. De gezondheid wordt door meerdere zaken bepaald;

  • Je verantwoordelijkheden nemen en uitvoeren (checklist-items);
  • Gebruik maken van je autoriteit die je middels je rol hebt toegewezen gekregen;
  • Verwerken van spanningen;
  • Uitvoeren van processen en monitoren van verwachtingen (KPI’s);
  • Werken aan je purpose en monitoren van de voortgang en performance (OKR’s);
  • Transparant zijn in waar je aan werkt (projectstatus, eerstvolgende acties, prioriteren ed.)

Feitelijk allemaal zaken die bijdragen aan de kwaliteit van je werk, je rol, de cirkel en dus de organisatie.

Bewijsvoering voor GEN-5:

  • Dashboard met KPI’s voor de verschillende processen
  • Dashboard met ORK’s voor de verschillende rollen/cirkels
  • Verslagen van Werkoverleggen
  • Verslagen van Governanceoverleggen
  • Gebruikersstatistieken uit Holaspirit/Glassfrog
  • Projectenoverzicht met statusrapportage

Capaciteit(en)

Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen over het toepassen van generieke beheersmaatregelen uit het NOREA normenkader op zelforganisaties.

Opbouw

In dit artikel wordt de generieke control ‘Middelen, Capaciteit en Deskundigheid’ van het NOREA normenkader behandeld.

Eerst wordt de oorspronkelijke NOREA formulering gegeven en in het gekleurde blok de ‘formulering’ van deze generieke maatregel die beter aansluit bij het managementparadigma van een zelforganisatie (specifiek Holacracy

In de toelichting wordt een brug geslagen tussen de twee paradigma’s.

Tot slot wordt voor elke generieke beheersmaatregel een suggestie gedaan voor bewijsvoering.

GEN-4: Middelen & Deskundigheid

Oorspronkelijke NOREA formulering:

De serviceorganisatie beschikt over voldoende middelen, deskundigheid en capaciteit (door intern personeel en/of externe dienstverleners, inclusief vervangend personeel in geval van tijdelijke afwezigheid) om het proces uit te voeren.

Aangepaste formulering:

De serviceorganisatie beschikt over voldoende assets, deskundigheid en capaciteit (door interne rolvervullers en/of externe dienstverleners, inclusief vervangende partners in geval van tijdelijke afwezigheid) om de verantwoordelijkheden uit te voeren.

Toelichting

Wat er met middelen binnen een zelforganisatie bedoeld wordt is afhankelijk van de context waarin dit begrip gebruikt wordt. In de context van verantwoordelijkheden (Grondwet artikelen 1.2.5, 4.1.1, 4.1.3c, 5.2.3) betekent middelen; geld (en niets anders). In het kader van de norm is het begrip middelen ruimer gedefinieerd; bijvoorbeeld instrumenten, applicaties (tooling). Vandaar dat ik voor de term ‘assets’ kies: een (bedrijfs-)eigendom dat waarde vertegenwoordigt.

Het uitvoeren van een proces staat gelijk aan het uitvoeren van verantwoordelijkheden rekening houdend met domeinen (processen) en geldende domeinafspraken (beleid, richtlijnen).

Mochten assets, capaciteit of deskundigheid tekortschieten, dan is dit een spanning van de desbetreffende persoon die dit tekort in één van zijn rollen ervaart. En het is ook de verantwoordelijkheid van de rolvervuller (persoon) om deze spanningen te verwerken (artikel 1.2.1).

Bewijsvoering:

  • Roosterplanning van medewerkers (bijv. capaciteitsplanning Servicedesk);
  • Profielpagina’s van medewerkers met zogenaamde ‘kennistags’ (bijvoorbeeld de technische, functionele of proceskennis die personen hebben);
  • Domeinafspraken of andere wijze van vastlegging hoe de afwezigheid van een rol wordt opgevangen;
  • Een rol die de status en behoefte aan deskundigheid en expertise bijhoudt (en voorbeelden van ‘spanningen’ die ten aanzien van dit onderwerp verwerkt zijn of worden);

Wanneer je in de procesdocumenten verwijst naar (artikelen in) de Grondwet, dan is het handig om ook die toe te voegen aan de sectie 3 van het auditrapport (veelal onder de noemer ‘User Considerations’)

Next: Metrics

Verantwoordelijkheden

Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen over het toepassen van generieke beheersmaatregelen uit het NOREA normenkader op zelforganisaties.

Opbouw

In dit artikel wordt de generieke control ‘Verantwoordelijkheden’ van het NOREA normenkader behandeld.

Eerst wordt de oorspronkelijke NOREA formulering gegeven en in het gekleurde blok de ‘formulering’ van deze generieke maatregel die beter aansluit bij het managementparadigma van een zelforganisatie (specifiek Holacracy

In de toelichting wordt een brug geslagen tussen de twee paradigma’s.

Tot slot wordt voor elke generieke beheersmaatregel een suggestie gedaan voor bewijsvoering.

GEN-3: Verantwoordelijkheden

Oorspronkelijke formulering:

De verantwoordelijkheden voor het proces zijn toegewezen.

Aangepaste formulering:

De verantwoordelijkheden voor domeinen, functies en processen binnen de cirkel zijn toegewezen (aan rollen, en rollen zijn toegewezen aan personen/cirkelleden)

Toelichting:

Verantwoordelijkheden zijn doorlopende werkzaamheden die van een bepaalde rol verwacht worden. Rollen en daarbij behorende verantwoordelijkheden ontstaan door spanningen die verwerkt worden in het rollenoverleg (governance). Zodra een rol in het leven geroepen is kan de Lead Link van de desbetreffende cirkel deze rol toewijzen aan een cirkellid. Rollen die niet zijn toegewezen daarvan worden de verantwoordelijkheden door de Lead Link waargenomen.

ITIL maakt gebruik van het RACI-model (Responsible, Accountable, Consulted en Informed). Per processtap wordt aangegeven wie eindverantwoordelijk is (accountable) en wie de werkzaamheden uitvoert (responsible). Binnen een zelforganisatie zal er veelal sprake zijn van een ‘responsible’ rol die een proces (= domein) beheerst en waarbij middels domeinafspraken de werkzaamheden (= invloed/impact) van ‘accountable’ rollen zijn vastgelegd.

Alhoewel ITIL ook een expliciete structuur en duidelijkheid nastreeft, is mijn mening dat een zelforganisatie daar beter in slaagt.

Bewijsvoering GEN-3:

  • Administratie en vastlegging cirkel- en rollenstructuur in bijv. Glassfrog/Holaspirit.
  • Procesbeschrijvingen inclusief expliciete toewijzing van verantwoordelijkheden.

Next: capaciteit(en)

Vastleggen & informeren

Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen over het toepassen van generieke beheersmaatregelen uit het NOREA normenkader op zelforganisaties.

Opbouw

In dit artikel wordt de generieke control ‘Documentatie, bekendmaking en goedkeuring’ van het NOREA normenkader behandeld.

Eerst wordt de oorspronkelijke NOREA formulering gegeven en in het gekleurde blok de ‘formulering’ van deze generieke maatregel die beter aansluit bij het managementparadigma van een zelforganisatie (specifiek Holacracy

In de toelichting wordt een brug geslagen tussen de twee paradigma’s.

Tot slot wordt voor elke generieke beheersmaatregel een suggestie gedaan voor bewijsvoering.

GEN-2: Proces gedocumenteerd, geaccordeerd en bekendgemaakt

Oorspronkelijke NOREA formulering:

Het proces, waaronder de procesgang en rollen, is gedocumenteerd, geaccordeerd door management en bekend gemaakt bij alle betrokkenen.

Aangepaste formulering:

Het domein en de daarmee samenhangende domeinafspraken, rollen en strategieën, is gedocumenteerd, middels het governanceproces bekrachtigd en bekend gemaakt aan alle betrokkenen.

Toelichting:

Rollen: ITIL definieert een rol als ‘een verzameling verantwoordelijk-heden, activiteiten en bevoegdheden die zijn toegekend aan een persoon of team. Een rol wordt vastgelegd in een proces of functie. Een persoon of team kan meerdere rollen hebben‘. Deze definitie vertoont veel overeenkomsten met de roldefinitie binnen een zelforganisatie. ‘Een rol vastgelegd in een proces’ verwijst naar domein(en) die aan de rol is toegekend.

Procesgang: ITIL biedt ingrediënten om de procesgang van IT-serviceprocessen (bijv. Incident Management) te beschrijven;

  • Stroomdiagrammen;
  • Triggers, input en output van het proces;
  • Interfaces met andere operationele processen;
  • Kritieke succesfactoren

Met deze ingrediënten kan binnen een zelforganisatie een domein gedefinieerd en nader gespecificeerd worden. Overigens moet procesgang binnen een zelforganisatie breder opgevat worden: het gaat hierbij niet alleen om de operationele procesflow maar ook om de besturing van het proces (c.q. domein) hetgeen tot uitdrukking komt in bijvoorbeeld domeinafspraken en strategieën.

Bekend gemaakt: Een belangrijk basisprincipe binnen een zelforganisatie is dat impliciete verwachtingen niet bestaan. De meeste zelforganisaties maken gebruik van specifieke software (zoals Glassfrog, Holaspirit) waarmee cirkels en rollen hun administratie bijhouden en waarin je alles kunt vinden/nalezen over domeinen, domeinafspraken, wie verantwoordelijk is, wat die verantwoordelijkheden inhouden etc.

Bewijsvoering GEN-2:

  • Systeem waarin de processen zijn beschreven (document-managementsysteem bijv. Knowledge binnen Servicenow)
  • Systeem waarin de processen zijn geconfigureerd (IT Servicemanagementsysteem zoals bijv. Servicenow)
  • Verslagen van Governance overleggen (c.q. Administratie van de cirkel in bijv. Glassfrog/Holaspirit)

Next: Verantwoordelijkheden

Menszaken

In mei 2017 kwam ik enthousiast terug van de Holacracy Practitioner Training. Ik dacht eindelijk een vorm te hebben gevonden dat een organisatie in staat stelt om voortdurend te reorganiseren, zonder de stress en pijn waar een reorganisatie doorgaans mee geassocieerd wordt. Veranderen als een natuurlijke gewoonte. Ok, voor dat je zover bent, moet je eerst wel door veel pijn heen. Maar als je daar dan doorheen bent, dan ervaar je dat dingen beter en sneller gaan – the real powershift.

Nu, tweeënhalf jaar later, ben ik nog steeds enthousiast over Holacracy. Mede omdat ik mij steeds meer bewust wordt van de beperkingen en grenzen van dit managementsysteem.

Als je ergens enthousiast over bent, heb je al snel de neiging dit als een oplossing voor alles te zien. Echter, Holacracy is geen Zwitsers zakmes. Holacracy is een systeem voor het managen van werk en ongeschikt voor het managen van mensen. Dit om de doodeenvoudige reden dat de mens een irrationeel en complex wezen is binnen diverse complexe en dynamische (sociale) systemen. Een theorie die dit alles ‘plat slaat’ tot rationele reducties, is heel verleidelijk en aantrekkelijk, maar is vergelijkbaar met het ontkennen van de zwaartekracht.

Je bent mens, tenzij anders aangegeven

Waar mensen in een Holacracy moeten leren om in hun rol (of rollen) te acteren, komt het omgekeerde ook veel voor: de premisse dat je alles in een rol doet of moet doen. Voorbeeld: Onlangs uitte ik mijn zorg over iemand aan een collega en sprak ik het voornemen uit om met diegene een gesprek aan te gaan. Waarop de collega vroeg vanuit welke rol ik dat ging doen? Ik betrapte mijzelf op het snel scannen van mijn rollen en welke passend zou zijn om deze ‘eerstvolgende actie’ te verantwoorden. Dit is natuurlijk ridicuul. Je vraagt ook niet in welke rol de ander naar jouw vakantie informeert.

Het wordt echter een ander verhaal wanneer werkgerelateerde zaken onderwerp van gesprek worden. Verwacht de ander iets van mij? Zo ja, van mij als persoon (een mening) of van mij in één van mijn rollen? Petje af, petje op.

Ver-holacratiseren

Ook adviesorganisaties maken bij de implementatie van Holacracy een onderscheid in werkzaken en menszaken door gelijktijdig én aan zelforganisatie én aan teamontwikkeling te werken. Waarbij voor teamontwikkeling gebruik gemaakt wordt van andere theorieën, systemen en modellen (zo maakt het bureau Energized gebruik van SCT voor teamontwikkeling).

Holacracy ziet de grondwet als, en ik citeer: een onderliggend platform, een set kernregels met behulp waarvan je al je bedrijfsprocessen in de loop van de tijd kunt definiëren, ontplooien en uitvoeren’ (p.171, Holacracy, Brian Robertson, 2017). Dit citaat herbergt een belangrijk advies;

Met de bouwstenen (purpose, rollen, verantwoordelijkheden, domeinen, domeinafspraken, strategieën) van Holacracy kun je veel bedrijfsprocessen vormgeven (definiëren). En de grondwet biedt regels waarmee je deze processen kunt updaten naar een optimale fit tussen rol en werk (uitvoering) enerzijds en tussen rol en purpose (ontplooien) anderzijds.

Maar het belangrijkste advies zit ‘m in de zinsnede ‘in de loop van de tijd’:

Voor veel menszaken (zoals bijvoorbeeld; compensatie/beloning, persoonlijke ontwikkeling, team building, communicatie ed.) is het verstandiger om Holacracy in eerste instantie buiten beschouwing te laten en je door andere modellen en theorieën te laten inspireren.

Het voortdurend openstaan voor nieuwe ideeën is een belangrijke houding om spanningen (verschil tussen IST en SOLL) te signaleren en te verwerken. Frederic Laloux geeft in zijn boek Reinventing organizations tal van voorbeelden en verwijzingen hoe ‘zelf-organisaties’ omgaan met menszaken. Zoek je vooral concrete voorbeelden van holacratische organisaties, dan is de Holacracy Community of Practise een waardevolle bron.

En als je denkt dat zo’n systeem of proces zou kunnen werken (save enough to try), ga dan onderzoeken hoe je dit kunt implementeren op de onderlaag van Holacracy. Dit betekent meestal dat het geselecteerde model/systeem of theorie naar de structuurvariabelen en parameters van een Holacracy vertaald moet worden;

Het definiëren van het proces (domein en/of domeinafspraken), de proceseigenaar (cirkel, rol) en wat een ieder van het proces en de eigenaar mag verwachten (purpose en verantwoordelijkheden). Mooie voorbeelden waarbij ‘andere’ theorieën of modellen gebruikt zijn;

Role transcendence

Op basis van de behoeftenmatrix van Maslow (yep, ook een ‘ander’ model/theorie) is een hiërarchie van rolbehoeften opgesteld waarbij de rol zich van een probleemgerichte focus (survival) naar een ontplooiingsgerichte focus ontwikkelt; role transcendence. In dit finale stadium heeft de rol zichzelf overbodig gemaakt. Het proces heeft geen rol meer nodig voor aansturing. Feitelijk is hiermee het proces, dat aanvankelijk de aansturing van een rol nodig had, een ‘gewoonte’ geworden en integraal onderdeel van de bedrijfscultuur.

Onlangs hoorde ik een mooie definitie van ‘bedrijfscultuur’; gedrag dat mensen vertonen wanneer de baas er niet is. Zover ik weet, is Holacracy het enige model dat dit als uitgangspunt neemt voor cultuurverandering.