Menszaken

In mei 2017 kwam ik enthousiast terug van de Holacracy Practitioner Training. Ik dacht eindelijk een vorm te hebben gevonden dat een organisatie in staat stelt om voortdurend te reorganiseren, zonder de stress en pijn waar een reorganisatie doorgaans mee geassocieerd wordt. Veranderen als een natuurlijke gewoonte. Ok, voor dat je zover bent, moet je eerst wel door veel pijn heen. Maar als je daar dan doorheen bent, dan ervaar je dat dingen beter en sneller gaan – the real powershift.

Nu, tweeënhalf jaar later, ben ik nog steeds enthousiast over Holacracy. Mede omdat ik mij steeds meer bewust wordt van de beperkingen en grenzen van dit managementsysteem.

Als je ergens enthousiast over bent, heb je al snel de neiging dit als een oplossing voor alles te zien. Echter, Holacracy is geen Zwitsers zakmes. Holacracy is een systeem voor het managen van werk en ongeschikt voor het managen van mensen. Dit om de doodeenvoudige reden dat de mens een irrationeel en complex wezen is binnen diverse complexe en dynamische (sociale) systemen. Een theorie die dit alles ‘plat slaat’ tot rationele reducties, is heel verleidelijk en aantrekkelijk, maar is vergelijkbaar met het ontkennen van de zwaartekracht.

Je bent mens, tenzij anders aangegeven

Waar mensen in een Holacracy moeten leren om in hun rol (of rollen) te acteren, komt het omgekeerde ook veel voor: de premisse dat je alles in een rol doet of moet doen. Voorbeeld: Onlangs uitte ik mijn zorg over iemand aan een collega en sprak ik het voornemen uit om met diegene een gesprek aan te gaan. Waarop de collega vroeg vanuit welke rol ik dat ging doen? Ik betrapte mijzelf op het snel scannen van mijn rollen en welke passend zou zijn om deze ‘eerstvolgende actie’ te verantwoorden. Dit is natuurlijk ridicuul. Je vraagt ook niet in welke rol de ander naar jouw vakantie informeert.

Het wordt echter een ander verhaal wanneer werkgerelateerde zaken onderwerp van gesprek worden. Verwacht de ander iets van mij? Zo ja, van mij als persoon (een mening) of van mij in één van mijn rollen? Petje af, petje op.

Ver-holacratiseren

Ook adviesorganisaties maken bij de implementatie van Holacracy een onderscheid in werkzaken en menszaken door gelijktijdig én aan zelforganisatie én aan teamontwikkeling te werken. Waarbij voor teamontwikkeling gebruik gemaakt wordt van andere theorieën, systemen en modellen (zo maakt het bureau Energized gebruik van SCT voor teamontwikkeling).

Holacracy ziet de grondwet als, en ik citeer: een onderliggend platform, een set kernregels met behulp waarvan je al je bedrijfsprocessen in de loop van de tijd kunt definiëren, ontplooien en uitvoeren’ (p.171, Holacracy, Brian Robertson, 2017). Dit citaat herbergt een belangrijk advies;

Met de bouwstenen (purpose, rollen, verantwoordelijkheden, domeinen, domeinafspraken, strategieën) van Holacracy kun je veel bedrijfsprocessen vormgeven (definiëren). En de grondwet biedt regels waarmee je deze processen kunt updaten naar een optimale fit tussen rol en werk (uitvoering) enerzijds en tussen rol en purpose (ontplooien) anderzijds.

Maar het belangrijkste advies zit ‘m in de zinsnede ‘in de loop van de tijd’:

Voor veel menszaken (zoals bijvoorbeeld; compensatie/beloning, persoonlijke ontwikkeling, team building, communicatie ed.) is het verstandiger om Holacracy in eerste instantie buiten beschouwing te laten en je door andere modellen en theorieën te laten inspireren.

Het voortdurend openstaan voor nieuwe ideeën is een belangrijke houding om spanningen (verschil tussen IST en SOLL) te signaleren en te verwerken. Frederic Laloux geeft in zijn boek Reinventing organizations tal van voorbeelden en verwijzingen hoe ‘zelf-organisaties’ omgaan met menszaken. Zoek je vooral concrete voorbeelden van holacratische organisaties, dan is de Holacracy Community of Practise een waardevolle bron.

En als je denkt dat zo’n systeem of proces zou kunnen werken (save enough to try), ga dan onderzoeken hoe je dit kunt implementeren op de onderlaag van Holacracy. Dit betekent meestal dat het geselecteerde model/systeem of theorie naar de structuurvariabelen en parameters van een Holacracy vertaald moet worden;

Het definiëren van het proces (domein en/of domeinafspraken), de proceseigenaar (cirkel, rol) en wat een ieder van het proces en de eigenaar mag verwachten (purpose en verantwoordelijkheden). Mooie voorbeelden waarbij ‘andere’ theorieën of modellen gebruikt zijn;

• het compensatiemodel van Spindle gebaseerd op het Baarda model
• conflicthantering van Phusis gebaseerd op conflictoplossingsmodel van Morning Star.

Role transcendence

Op basis van de behoeftenmatrix van Maslow (yep, ook een ‘ander’ model/theorie) is een hiërarchie van rolbehoeften opgesteld waarbij de rol zich van een probleemgerichte focus (survival) naar een ontplooiingsgerichte focus ontwikkelt; role transcendence. In dit finale stadium heeft de rol zichzelf overbodig gemaakt. Het proces heeft geen rol meer nodig voor aansturing. Feitelijk is hiermee het proces, dat aanvankelijk de aansturing van een rol nodig had, een ‘gewoonte’ geworden en integraal onderdeel van de bedrijfscultuur.

Onlangs hoorde ik een mooie definitie van ‘bedrijfscultuur’; gedrag dat mensen vertonen wanneer de baas er niet is. Zover ik weet, is Holacracy het enige model dat dit als uitgangspunt neemt voor cultuurverandering.