Dip of Kloof?

In december (2018) volgde ik de coachtraining van HolacracyOne in Amsterdam. Alhoewel de training vooral gericht was op het oefenen van vaardigheden, werd regelmatig de verdieping gezocht met behulp van theoretische modellen. Eén van deze modellen is de Holacracy Roadmap.

Holacracy Roadmap met de kenmerkende ‘double dip’

In de Holacracy Roadmap is de (collectieve) gebruikerservaring uitgezet in de tijd met de twee dips waar de organisatie ‘door heen’ moet.

Tot de eerste dip ‘bestaat’ de Holacracy praktijk grotendeels alleen tijdens vergaderingen. Buiten de vergaderingen om gedraagt men zich als vanouds (en zijn de bestaande machtsstructuren en manieren van omgang met elkaar onveranderd). De Holacracy praktijk wordt dan ook alleen beoordeeld op het verloop van die vergaderingen. Men is enthousiast over het tempo in de vergaderingen (zo worden er veel agendapunten zonder vermoeiende en eindeloos lijkende discussies behandeld en kan iedereen agendapunten inbrengen) Spanningen worden verwerkt, acties en gewenste resultaten (projecten) worden op naam gezet…..en dan; weinig tot niets! Tot de volgende vergadering waarin het duidelijk wordt dat er geen voortgang zit in de acties (geen check) en projecten (no update). Holacracy blijkt een parallel op zichzelf staand universum, los van het werk dat nog steeds op conventionele wijze (door functies en hiërarchische (bij-)sturing) wordt uitgevoerd.

Symptomatisch voor de dip zijn;

  • Men blijft weg bij vergaderingen, komen halverwege binnen of ‘moeten’ eerder weg. Symptomatisch gedrag voor het gevoel dat de vergaderingen geen toegevoegde waarde bieden. ‘We spreken wel allerlei dingen af, maar het wordt (toch) niet gedaan’.
  • Diegenen die enthousiast willen ‘ondernemen in hun rol’ stoten hun hoofd tegen hiërarchische muren die nog steeds bestaan en raken gefrustreerd.
  • De structuur en spelregels worden ter discussie gesteld; ‘Kunnen we de werkbespreking niet anders invullen? Kunnen we er geen lunchbespreking van maken waarin we elkaar informeren over van allerlei zaken?!
  • Het aantal ingebracht spanningen vermindert significant. Of spanningen blijven ‘onverwerkt’ omdat de eerstvolgende acties uitblijven (managers worden aangesproken als de nood te hoog wordt, individuele acties volgen, en maatregelen om herhaling te voorkomen blijven uit).

Kortom, dit werkt niet en laten we in godsnaam weer normaal gaan doen! Financiële resultaten staan onder druk, medewerkers zoeken hun heil elders of blijven mokkend of stoïcijns hun werk doen zoals ze dat altijd al deden. De verwachte versnelling blijft uit, alles vertraagt! Het paradoxale is dat het ‘normaal’ doen er grotendeels de oorzaak van is dat de transitie stokt.

Een metafoor: bergwandelen

Ik hou van wandelen door de bergen; het wisselende landschap dat aan je voorbij trekt en je in de benen voelt bij het stijgen en dalen. Je hebt de nodige voorzorgsmaatregelen genomen (goed schoeisel, kaart en kompas zitten op je telefoon (extra powerpack niet vergeten!!), extra kleding tegen kou en regen, voldoende water en compact krachtvoer) en je conditie is toereikend. Kortom, voldoende resources en capaciteit om de geplande route af te leggen. Het stijgen en dalen is een aanslag op je longcapaciteit en knieën, maar door het tempo wat aan te passen, kom je inzinkingen te boven.

Een inzinking is in de meeste gevallen van tijdelijke aard. Door te temporiseren (eventueel pauzes inlassen, maar onder geen beding je schoenen uitdoen!) en met beleid gebruik te maken van je middelen, vervolg je je weg. Het wordt echter een geheel ander verhaal wanneer je, om je pad te vervolgen, een kloof moet overbruggen. Dan zijn ook andere (fysieke) middelen nodig (touw- en klimgerei) en wordt je geconfronteerd met mentale dimensies van een ander kaliber (angst, vrees). De kans is groot dat je resources en capaciteiten niet toereikend zijn om de kloof te overbruggen en dan rest niets anders dan terug naar het punt waar je op een ander pad je weg kunt vervolgen, veelal ook met een andere eindbestemming.

Crossing the Chasm

De adaptatie van Holacracy is een route met inzinkingen (dips) en kloven. Daar waar je een dip met geduld en wat extra inzet te boven kan komen, vergt het overbruggen van een kloof andere middelen en vaardigheden. Vast komen te zitten in de kloof en een te lang verblijf in de kloof doet afbreuk aan de adaptatie van Holacracy. De kans is groot dat het ‘geduld’ opraakt en de Ratifiers de grondwet intrekken (overigens is ook het teruggaan naar het oude niet zonder afbreukrisico’s).

Wanneer je de bergen van Zelforganisatie intrekt dien je goed uitgerust te zijn, zowel mentaal als fysiek.

Capture, Clarify, Organize, Reflect & Engage

De basisuitrusting voor de Holacracy Roadmap is het ‘work-life management systeem’ GTD (Getting Things Done), ontwikkeld door productiviteitsguru David Allen. GTD biedt een andere gestructureerde manier van kijken en omgaan met ‘werk’. David Allen spreekt van ‘stuff’ – al datgene dat op je afkomt en waarvan je moet bepalen wat het is en wat je er mee moet. Onlangs gaf HolacracyOne oprichter Brian Robertson een webinar over de wijze waarop GTD in de ‘fabrics’ van Holacracy verwerkt is. Eerlijk gezegd kan ik het mij steeds moeilijker voorstellen op welke wijze een Holacracy gestalte kan krijgen zonder GTD.

De ‘dip & kloof’ metafoor helpt mij om signalen en situaties te (h)erkennen en op een passende wijze een begin te maken met verwerken;

  • Een dip/inzinking kom je te boven door geduld te hebben en/of op het juiste moment doorzetten. Door het consequent toepassen van de Holacracy Grondwet en met de intentie van een ieder om zich aan die spelregels te (laten) houden, worden de meeste inzinkingen overwonnen. Bijv. in je facilitator-rol de spelregels hanteren tijdens vergaderingen zonder het spel te bederven (i.e. de energie uit de vergadering te halen)
  • Een kloof overbruggen vraagt bovenal een andere mindset en een verschuiving van paradigma. Dit gaat voorbij het gedragsniveau naar het ‘zijn’. Bijv. het denken in termen van spanningen (verschil tussen IST en SOLL) en vervolgens de regels en middelen gebruiken om spanningen op te lossen. De verschuiving van werknemer in een organisatie naar ondernemer in je rol; Wat zou jij doen wanneer jouw rol je bedrijf is? Welke outcome streef je naar? En wat is gezien die outcome, je eerstvolgende actie?

Thinking is a bitch!

De moeilijkheid is dat denken in outcomes en het bepalen van je eerstvolgende actie, een verschillende mindset vragen. Outcome heeft te maken met visie; visualiseren van het beoogde resultaat of gewenste situatie. Een eerstvolgende actie heeft te maken met uitvoeren. Denken versus doen, cortex versus spier.

Het beheersen van GTD geeft op individueel niveau meer gevoel van controle en meer focus op het hier en nu. Het biedt een gemeenschappelijke taal (rollen, verantwoordelijkheden, spanningen, domeinen etc.) De regelset van Holacracy maakt GTD schaalbaar naar meer productiviteit binnen grotere verbanden (organisaties, teams).

Spanningen is de brandstof van de organisatie; zonder spanningen geen voortgang. Met GTD kom je met die brandstof verder en ga je sneller.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s