Why the Dutch didn’t invent Holacracy

Actually, the Germans did……..

A fundamental concept of Holacracy is that it rejects consensus-finding;

… such impractical quantities of time and energy are required to reach a decision that the system gets bypassed more often than not. (..) Even when consensus is achieved, the result is often a watered-down group decision that becomes very difficult to change, saddling would-be innovators with less-than-ideal entrenched structures to navigate.

Brian Robertson in Holacracy – the new management system for a rapidly changing world, 2015.

In Holacracy meetings, people are brutally interrupted when the facilitator smells just a whiff of consensus-finding. What do YOU need? What is YOUR proposal? Whether or not framed within provocative oneliners like “Be selfish” and “Dare not to care”. For those who have been jaded for years with endless discussions and half-hearted decisions, this sounds like music to the ears. Of course, we all recognize the importance of broad support, but can this also be done in a less tiring way and a little faster? It is therefore very striking that this model is popular in countries that have pretty much invented consensus (f.e. in the Netherlands and Germany) The Dutch language even has a verb for this; polderen (the origin of this word has to do with land reclamation, the conquest of land from the water) As a Dutchman I’m aware of our directness and we do not mind hierarchy – we just ignore it.

So, why didn’t we, the Dutch, invented Holacracy? Frankly, I have to admit that the answer came before this question. And that was when I read a case study of a merger between a German and an American company in Erin Meyer’s book The Culture Map. Although both countries are egalitarian, they’re different in decision-making. The Germans are spending a lot of time and energy in the process towards a decision (consensus finding) and when a decision is made, the implementation plan moves expeditiously forward (because everybody is ‘on board’).

The Americans have a more top-down approach; one person makes the decision, and the energy and time is spent after the decision is made in rethinking, optimizing and adjusting the plan. For them, a decision is just a moment in time and perceived as the most suitable solution on that specific moment or in that specific circumstance. If more information becomes available, decisions can be reconsidered, and plans will change. This is in line with the characteristics of Holacracy; autocratic decision-making, striving for workability instead of perfection and focus on moving forward (knowing that after the first step things are different).

And the Dutch? We postpone the decision just that far until the moment we have to. And from that moment on, we will discuss everything again. I’m exaggerating, but …. yeah, we like to do both.

Erin Meyer writes;

Like other cultural characteristics, these different decision-making styles have historical roots. American pioneers who had fled from the hierarchical structures of their native lands in large numbers, valued speed and individualism. As the pioneers spread westward across the American plains, those who arrived first and worked the hardest were the most successful. Errors were seen as an unavoidable and ultimately insignificant side effect of speed. Because of this, Americans developed an aversion to too much discussion; in their view that only slowed them down. They preferred to make decisions quickly, often based on limited information, either through the leader or by voting.

The Culture Map, 2019

So, it is not surprising that an American ‘inventented’ Holacracy. In addition to his Scottish historical roots, Brian Robertson must have been inspired by a fellow American; Patrick Lencioni (with Italian ancestors).  Lencioni disdains consensus;

Consensus is horrible. I mean, if everyone really agrees on something and consensus comes about quickly and naturally, well that’s terrific. But that isn’t how it usually works, and so consensus becomes an attempt to please everyone.

The Five Dysfunctions of a Team, 2002.

But, as with so many things in America, its origins are in Europe. Holacracy is not an American invention either! (Yep, it’s of German origin)


Between 1850 and 1945 the Prussian/German army developed a form of agility and self-organization after they lost the battle of Jena against Napoleon in 1806 (more than 300,000 casualties) They started to drastically decentralize and place responsibilities and powers at the lowest level in the front line. They called this Auftragstaktik. Soldiers were given a specific assignment with a goal (Auftrag) but had to decide for themselves how to achieve the goal within the boundaries of the doctrine (the agreements on how we do certain things). The Prussians assumed that, if properly trained, their soldiers were professionals who themselves knew all too well what they could and could not do.

This Auftragstaktik resulted in the fact that in WWII the Allies needed a minimum of three divisions and air superiority to defeat one German division. Simply because the Germans had given more thought to what it is like to risk your life in the front line, what role your team plays in it, how important your manager is, how you can learn and innovate quickly, what role staff services play and what your organization has to arrange to increase the chances of survival of your people.

Notice the parallels with Holacracy:

  • Battlefield or the ‘work’ as the place where operations have to take place;
  • Combat unit or circle as an operating unit;
  • Goal or purpose as a desired outcome and reason of being;
  • Doctrine or constitution, domain & policies for smooth and effective operations;
  • Decentralization or autonomy in how to achieve the purpose through doing what’s necessary – even if it’s not your role;
  • Officer in the frontline or Lead Link as ‘an operational role’, holding the purpose of the circle;

Nevertheless, the Allies persisted in a completely centralized control of their army, with everything being worked out in advance through master plans, plans and sub-plans. To put it gently: it didn’t work that way on the battlefield (F.e. 5.2 million casualties among the Allies and 1.7 million among the Germans in WWI) nor is it working on the battlefields of business.

Jaap Jan Brouwer wrote a book about the history and concept of Auftragstaktik (Auftragstaktik en het Pruisische/Duitse leger 1850 – 1945 (Dutch) 2017). But this book has largely been described from a military perspective. The similarities with modern management perspectives are better reflected in the various articles you can find on this subject on the internet. In one of these articles you’ll also find that Auftragstaktik is (again) a hot topic within NATO military circles. The only country that continues to oppose this is … nope, not the Dutch but our former allies the United States.

This article is also published on Linkedin

Model voor metrics

Een kritische analyse van het Holacracy ontwikkelingsmodel dat uitermate geschikt is als basis voor metrics inzake zelforganisatie.

De adaptatie van holacracy is een proces waarin mens en organisatie zich ontwikkelen naar hogere vormen van zelforganisatie (volwassenheid); een systeem waarbinnen autoriteit volledig gedistribueerd is. Het model dat HolacracyOne van dit proces gemaakt heeft, onderscheidt een viertal stadia; pre-launch, early practice, full practice en tot slot een mature practice waarin de zelforganiserende praktijk zich blijft ontwikkelen (evolving practice), bijvoorbeeld middels zogenaamde ‘apps’ die specifieke zaken adresseren zoals performance management, budgettering en HR zaken als compensatie en ontslag. Kortom, de besturing richt zich niet alleen op zorgen dat het werk gebeurd, maar adresseert ook allerlei ‘mens-zaken’ (key agreements including people processen have been translated into governance)

Onlangs ontving ik van Energized een uitgebreide Nederlandse versie van dit adoptieproces. In plaats van stadia gebruikt men hier het begrip ‘niveaus’;

  1. Zelforganisatie wordt ondermijnd
  2. Zelforganisatie stabiliseert
  3. Zelforganisatie verdiept
  4. Zelforganisatie in continue evolutie

De vertaling is niet geheel waardevrij (niveau 1) en persoonlijk zou ik de eerste fase iets positiever uitdrukken (‘Zelforganisatie staat op’ o.i.d.) Maar goed, we hebben te maken met een radicaal ander managementsysteem en daar hoort nu eenmaal provocerende taal bij. Maar de beschrijving van hoe de organisatorische praktijk zich op de verschillende niveaus manifesteert, c.q. hoe het systeem toegepast wordt, is zeer bruikbaar.

Alvorens ik inga op een bruikbare toepassing van dit model, wil ik eerst mijn spanningen met dit model toelichten.

Beleg mens-zaken elders

De premisse van holacracy is dat het werk beter en sneller gedaan wordt binnen een systeem van gedistribueerde autoriteit en dat daarmee de organisatie meer wendbaar en sneller kan reageren op dat wat nodig is.

Maar daar waar het ‘werk’ het domein is van de organisatie of het bedrijf, is de ‘mens’ dat niet. Een holacracy of zelforganisatie stuurt om die reden geen mensen aan. Het werk wordt gedaan in rollen die binnen een stelsel van regels (grondwet), domeinafspraken (beleid) en strategieën (prioritering) gericht op een bepaalde ambitie (purpose) acteren.

Het doet mij daarom al de wenkbrauwen fronsen dat in het model mens-zaken als salarissen, ontslag en aanname zijn opgenomen. In een vorige post heb ik al mijn mening gegeven over het holacratisch verwerken van mensgerelateerde spanningen; niet mee beginnen!

Salarissen (model niveau 4); Salariëring komt voort uit een peer-to-peer of markt-gebaseerd proces of iets wat daarop lijkt, zonder een eenvoudig te identificeren besluit over salarissen van anderen door een groep (bijvoorbeeld het Uber-achtige vergoedingen-systeem van Zappos voor het werken in shifts of de badge-based compensation app van HolacracyOne).

Salaris is onderdeel van een contract tussen een natuurlijke persoon en een rechtspersoon. In veel gevallen zijn ook wijzigingen van het salaris contractueel vastgesteld (bijv. indexatie) of wordt er een herzieningsproces/termijn vastgesteld (bijv. jaarlijks). Daarnaast zijn er externe omstandigheden die van invloed zijn op salariëring (bijv. krapte op de arbeidsmarkt) en wetgeving (arbeidsrecht).

Zowel door HolacracyOne zelf, als tijdens de trainingen en op discussiefora wordt gewaarschuwd voor de koppeling tussen rollen en salariëring;

  • rollen zijn dynamisch; ze komen en gaan
  • van rollen moet vrijwillig afstand genomen kunnen worden
  • rollen zijn transcendent; streven naar dat de rol niet meer nodig is

Waarom zijn deze systeemtoepassingen dan toch in het model opgenomen, terwijl je het tegelijkertijd uitsluit?

De genoemde voorbeelden (Uber, Zappos, HolacracyOne) zijn Amerikaanse bedrijven waar het arbeidsrecht significant verschilt met die van Nederland.

Ontslag (model niveau 4): Ontslagen ontstaan als een mogelijk resultaat van een peer-to-peer of markt-gebaseerd proces om de geschiktheid te toetsen, welke in veel gevallen vooraf voldoende signalering van mogelijke problemen biedt. In de praktijk zijn ontslagen zeldzaam.

Zo op het oog verschilt deze formulering nauwelijks van hoe binnen conventionele organisaties met ontslag wordt omgegaan. Maar wat wordt hier bedoeld? Ontslag van een werknemer (c.q. ontbinden van het arbeidscontract) of het ontslaan van mensen uit hun rol? En waar komt de conclusie vandaan dat ontslagen in de praktijk zeldzaam zijn? In beide interpretaties is dat gewoonweg niet waar.

Aanname (model niveau 4): De trigger om mensen aan te nemen wordt gedreven door een proces of formule dat behoeften door de organisatie heen integreert. Er wordt gebruik gemaakt van een screening-proces dat uniek en op maat is en deze blijft zich mogelijk ontwikkelen. Het voelt als ‘het zoeken naar business partners’ in plaats van ‘het aannemen van werknemers’.

Ook hier is het onderscheid met conventionele organisaties onduidelijk en heeft de formulering meer weg van ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Het zoeken naar business partners en het aannemen van werknemers zijn geen activiteiten die elkaar uitsluiten, maar sluiten juist op elkaar aan. En ook hier is de vraag wat er bedoeld wordt; het zoeken en vinden van de juiste persoon voor een specifieke rol (role fit) of het contracteren van nieuwe personen voor de organisatie?

Mijn advies is om de systeemtoepassingen als ‘salarissen’, ‘ontslag’ en ‘aanname’ buiten beschouwing te laten. Het levert veel verwarring, onduidelijkheid en als je niet oppast ben je onwettig, onrechtmatig bezig. Mijn voorstel zou zijn om deze systeemtoepassingen in het kader van rollen te herdefiniëren zodat het meer in lijn komt met de oorspronkelijke premisse van Holacracy.

Bruikbaarheid model

In werkelijkheid verloopt de adaptatie van holacracy niet fasegewijs maar functioneren de verschillende systeemtoepassingen op verschillende niveaus. Zo is het heel goed mogelijk dat het werkoverleg op niveau 3 (zelforganisatie verdiept) functioneert, budgetten door één persoon worden bepaald (niveau 1) en Lead Links het verschil met management wel begrijpen, maar hun autoriteit in andere rollen laten gelden (niveau 2). En om nog meer aan de realiteit tegemoet te komen; dit lees kan per cirkel verschillen. Vandaar dat ik meer gecharmeerd ben van de duiding in niveaus dan in fasen.

Door de voorgenoemde systeemtoepassingen te schrappen – zie dit als een verwerking van mijn spanningen met het model – behoudt je een zeer bruikbaar model als basis voor metrics die de voortgang/performance van de Holacracy adaptatie in cijfers kan uitdrukken.

Over wat een metric is of moet zijn, bestaan veel meningen. Metrics is een ‘samenstelling’ van strategie (doel/purpose), Objectieve Key Results (OKR’s) en Key Performance Indicators (KPI’s). Doel van een metric is tweeërlei; het zegt iets over de voortgang richting een doel én het dient als trigger voor relevante spanningen.

Voor de rol Holacracy Coach ben ik bezig met het ontwikkelen van metrics op basis dit ontwikkelingsmodel.


In dit geval kun je Objectives relateren aan de typering die HolacracyOne gebruikt in haar model ‘Stages of Adoption’. Dit zou er dan als volgt uit kunnen zien;

  1. Pre-launch (setting the stage)
  2. Early Practice (getting mechanics)
  3. Full Practice (getting powershift)
  4. Mature Practice (evolving)

Een OKR markeert de overgang van de ene fase naar de andere fase (of van het ene naar het andere niveau). HolacracyOne spreekt per fase van ‘Phase Completion Markers‘, bijvoorbeeld;

  1. Stage set: grondwet getekend, eerste overleggen gepland en initiële structuur gedefinieerd en geïmplementeerd.
  2. Mechanics implemented: Significant minder time-outs (tijdens vergaderingen), vaardige interne facilitators, productief tempo in vergaderingen, spelregels worden goed opgevolgd.
  3. Power shifted: rol-gebaseerde communicatie ook buiten vergaderingen, effectief gebruik van domeinen en domeinafspraken, autocratische besluitvorming is de norm.


De KPI’s vormen feitelijk het dashboard dat de prestatie/voortgang richting objectives (de ‘O’ van OKR’s) monitort. Deze KPI’s zijn gelijk aan de verschillende systeemtoepassingen uit het model;

  • Lead Links
  • Werkoverleg
  • Roloverleg
  • Budgetten
  • Besluitvorming en leiderschap
  • Roltoewijzing
  • Functietitels
  • Informatiestromen
  • Performance management
  • Focus op purpose
  • Onboarding en training

So, the question is…..

Kortom, KPI’s zijn onderdeel van OKR’s. Maar niet alle KPI’s zijn van belang voor een overgang naar een volgende fase of niveau. Vergelijk dit met als je op de snelweg rijdt waar een maximum snelheid geldt met trajectcontrole. Je let dan vooral op de KPI snelheidsmeter. Dit betekent overigens niet dat de andere KPI’s niet belangrijk zijn zoals de brandstofmeter en de toerenteller. Echter de snelheidsmeter is ten opzichte van het doel (maximale snelheid niet overtreden) belangrijker.

Dus de vraag moet zijn; welke systeemtoepassingen zijn belangrijk (key) voor de overgang naar een volgende fase of niveau? En welk gedrag (performance) van die belangrijke systeemtoepassing is een indicator dat richting het beoogde resultaat (key results) bewogen wordt.

Metrics, OKR’s & KPI’s

Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen over het toepassen van generieke beheersmaatregelen uit het NOREA normenkader op zelforganisaties.


In dit artikel wordt de generieke control ‘Kwaliteit & Prestatie’ van het NOREA normenkader behandeld.

Eerst wordt de oorspronkelijke NOREA formulering gegeven en in het gekleurde blok de ‘formulering’ van deze generieke maatregel die beter aansluit bij het managementparadigma van een zelforganisatie (specifiek Holacracy)

In de toelichting wordt een brug geslagen tussen de twee paradigma’s. 

Tot slot wordt voor elke generieke beheersmaatregel een suggestie gedaan voor bewijsvoering.

GEN-5: Kwaliteit en prestatie

Oorspronkelijke NOREA formulering:

Management van de serviceorganisatie heeft kwaliteits– en prestatiedoelstellingen vastgesteld voor het proces.

Aangepaste formulering:

De Lead Link rol heeft indicatoren/metrics voor de cirkel vastgesteld die een kwantitatief beeld geven van de mate waarin de doelen van en binnen de cirkel gerealiseerd worden. 

Binnen de cirkel zijn checklist-items opgesteld om vast te stellen dat verantwoordelijkheden worden waargenomen.


ITIL heeft voor elk proces kritieke succesfactoren met bijbehorende metrics gedefinieerd. Samen vormen ze de zogenaamde Key Performance Indicator (KPI). Op basis van een door de organisatie vastgestelde norm wordt de prestatie van een proces beoordeeld.

Binnen een zelforganisatie worden kwaliteits- en prestatiedoelstellingen samengevat onder de noemer ‘de gezondheid van de cirkel’. Een cirkel is in feite ook een rol die zich heeft onderverdeeld in meerdere rollen om haar doelstellingen (purpose) te realiseren. Om er voor te zorgen dat cirkelleden kunnen ondernemen in hun rol (zonder elkaar te belemmeren in het realiseren van de purpose), is er een supersnel forum om met het werk op elkaar af te stemmen en te synchroniseren; het werkoverleg (tweewekelijks, waarin cirkelleden elkaar informeren over belangrijke zaken die de cirkel aangaan, activiteiten op elkaar afstemmen en belemmeringen wegnemen). De structuur van het werkoverleg heeft een aantal vaste onderdelen;

Checklist-items: hiermee controleert de cirkel of de verantwoordelijkheden (ook wel doorlopende activiteiten genoemd) van de cirkel, door de verschillende verantwoordelijke rollen zijn uitgevoerd (resultaat: check of no-check).

Metrics: Om met de deur in huis te vallen; een metric is niet hetzelfde als een KPI. Metrics zijn het beste te vergelijken met OKR’s: Objectives & Key Results. Hierbij komt de objective overeen met de purpose (van een cirkel of van een rol). Voorbeeld:

Stel, de rol Incident Coach heeft als purpose: storingsvrije IT. Dit is een behoorlijk ambitieus doel en dat is ook de intentie van een Objective. Een Key Result is dan bijvoorbeeld; 70% van de storingen opgelost voordat de klant het merkt. Daarnaast is het gewoon om voor een objective meerdere key results te definiëren.

Een KPI meet in welke mate een activiteit een doel gehaald heeft. Het doel is haalbaar en de indicator geeft aan in welke mate je dat doel gehaald hebt. Voorbeeld:

Het doel van het proces van Incident Management is dat de gebruikersorganisatie zo spoedig mogelijk weer de beschikking heeft over IT functionaliteit (en dit weer kan gaan gebruiken). Meest wordt dit doel uitgedrukt in een KPI: minstens 90% van alle incidenten worden binnen de afgesproken functieherstelgarantie opgelost. De performance wordt dus beoordeeld op basis van de norm.

In het kader van metrics (zelforganisatie) en performance (NOREA, ITIL) zijn KPI en OKR zijdes van dezelfde munt. Met een KPI meet je de performance van een proces. Met een OKR meet je de performance van een rol. Om de kwaliteit van een proces te beoordelen heb je zowel KPI’s (bestuurd systeem) als OKR’s (besturend orgaan) nodig.

Maar als kwaliteit en performance synoniem zijn van de ‘gezondheid van de cirkel’ dan is meer nodig;

Projectstatus: rollen ondernemen ‘eerstvolgende acties’ en werken toe naar gewenste resultaten. Een gewenst resultaat noemen we binnen een zelforganisatie een ‘project’. In het werkoverleg geeft elk cirkellid een update van haar projecten. De eerstvolgende acties worden in het werkoverleg niet gemonitord, maar bijgehouden in een voor een ieder inzichtelijk systeem (bijv. Holaspirit of Glassfrog).

Verwerken van spanningen: ‘Waar gewerkt wordt, zijn spanningen’ (en een spanning is elk verschil tussen IST en SOLL, het potentieel van een situatie) anders geformuleerd; waar geen spanningen zijn, wordt niet gewerkt (althans niet in de betekenis van ondernemen in je rol) Het aantal spanningen dat de rol inbrengt en de voorstellen om die spanningen te verwerken, zeggen iets over de performance van de roluitvoering.

Samenvattend: Kwaliteit en prestatie uit het NOREA normenkader is in een zelforganisatie synoniem aan ‘de gezondheid van de cirkel/rol’. De gezondheid wordt door meerdere zaken bepaald;

  • Je verantwoordelijkheden nemen en uitvoeren (checklist-items);
  • Gebruik maken van je autoriteit die je middels je rol hebt toegewezen gekregen;
  • Verwerken van spanningen;
  • Uitvoeren van processen en monitoren van verwachtingen (KPI’s);
  • Werken aan je purpose en monitoren van de voortgang en performance (OKR’s);
  • Transparant zijn in waar je aan werkt (projectstatus, eerstvolgende acties, prioriteren ed.)

Feitelijk allemaal zaken die bijdragen aan de kwaliteit van je werk, je rol, de cirkel en dus de organisatie.

Bewijsvoering voor GEN-5:

  • Dashboard met KPI’s voor de verschillende processen
  • Dashboard met ORK’s voor de verschillende rollen/cirkels
  • Verslagen van Werkoverleggen
  • Verslagen van Governanceoverleggen
  • Gebruikersstatistieken uit Holaspirit/Glassfrog
  • Projectenoverzicht met statusrapportage


De wolf is terug in Nederland. Niet alleen als viervoeter maar ook als een Chinees bedrijf. Dit was het eerste waar ik aan moest denken toen ik het artikel over Huawei in NRC van afgelopen zaterdag las. Als reactie op de Amerikaanse boycot (en alle gevolgen daarvan) zit het bedrijf nu in de crisismodus. Oprichter Ren Zhengfei propageert de ‘wolvencultuur’ – een roedel die nauw samenwerkt, een onoverwinnelijke geest en heroïsche vasthoudendheid. Zo ligt er op elke Huawei vestiging het boekje Pioneers waarin die wolvencultuur verheerlijkt wordt. En wat doet een wolf als die zich bedreigd voelt; terugvechten.

Laloux: Rode organisaties

De Franse ‘organisatiedenker’ Frederic Laloux typeert in zijn boek ‘Reinventing Organization’ organisaties op basis van metaforen die leidend zijn binnen een organisatie. Hij beschrijft de geschiedenis van hoe het menselijk en organisatorisch bewustzijnsniveau zich heeft ontwikkeld van een ‘infrarood’ paradigma (100.000 jaar gelden) naar het huidige (hogere) niveau van een ‘cyaan’ paradigma. Hierbij bevat en overstijgt elk paradigma het vorige (respectievelijk rood, amber, oranje, groen en cyaan) en omgekeerd. Tevens is het ene paradigma niet beter dan het andere, echter de latere paradigma’s sluiten wel beter aan bij globalisering en internationale samenwerking.

Laloux zou Huawei, in ieder geval op basis van uitspraken in het NRC-artikel, typeren als een ‘rode organisatie’. Binnen rode organisaties is sprake van een constante machtsuitoefening door een baas om troepen in gareel te houden. Angst houdt de organisatie bij elkaar en er is sprake van een zeer reactieve kortetermijn-focus. Rode organisaties gedijen in chaotische omstandigheden.


Als voorbeelden van rode organisaties noemt Laloux de maffia, straatbendes en tribale milities met als leidende metafoor die van de Wolvenroedel. Typerend binnen dit paradigma is de verheerlijking van helden; “Huawei heeft vechters nodig: 180.000 generaals en commandanten, een legioen van intellectuelen. (…) Helden die contracten afsloten met Britse providers of ontberingen in Burundi doorstonden en de Huawei-omzet met tientallen miljoenen dollars lieten stijgen. Echte leiders worden geboren uit confrontaties.” (cit.)

Ook de opmaak van het NRC-artikel is geheel in de traditie van een rode organisatie; het interview is dan wel met de operationeel directeur van Huawei Nederland, maar de meeste citaten zijn van baas en oprichter Ren Zhengfei inclusief drie foto’s van deze ‘sterke leider’ (ook zelf geboren door confrontaties met armoede en tegenslagen).

Overigens denk ik dat het huidige Witte Huis misschien wel meer overeenkomsten heeft met een rode organisatie. Huawei mag dan een wolvenroedel zijn, Trump daarentegen acteert als een Alfa-wolf zonder roedel – een Lonely Wolf.