Lekker belangrijk

Onlangs stuitte ik op Youtube op het onderwerp Motiverende Gespreksvoering (een presentatie van Sergio van der Pluijm). Hierin worden drie vormen van motivatie genoemd;

  • Intrinsieke motivatie
  • Extrinsieke motivatie
  • Autonome motivatie

Er is sprake van autonome motivatie als je iets belangrijk vindt, ongeacht of je het leuk/interessant vindt (intrinsiek) of dat je daartoe gedwongen wordt (extrinsiek).

Purpose: Wat is belangrijk?

‘Wat is belangrijk’ is een vraag waar we in de waan van de dag vaak aan voorbij gaan. Ga bij jezelf na; hoe vaak leg jij je prioriteiten op basis van wat adhoc op je bord komt? Je prioriteiten liggen dan meestal niet op die zaken die ‘echt’ belangrijk zijn.

Wat belangrijk is doet mij denken aan purpose (kerndoel);

  • Wat vind je als mens belangrijk?
  • Wat vind je als professional belangrijk?
  • Wat vind ik in mijn rol(-len) belangrijk?
  • Welke projecten (gewenste resultaten) zijn belangrijk?
  • Wat is (vind ik) binnen mijn project belangrijk? Welke eerstvolgende actie is belangrijk om voortgang te maken?

In purpose zit een gelaagdheid en de verschillende kerndoelen kunnen elkaars afgeleide zijn. Zo is bijvoorbeeld mijn professionele purpose; ‘impact door wegen/structuren te ontwikkelen waarop individuen, teams of organisaties succesvol hun doelen kunnen nastreven’. Wanneer ik mijn persoonlijke professionele purpose vertaal naar mijn rol als Holacracy Coach is dat ‘ondernemen in je rol‘. Deze kerndoelen helpen mij om te bepalen wat belangrijk is in mijn werk. Welke projecten hebben, gezien mijn purpose, een hogere prioriteit?

Als je meerdere rollen hebt, kunnen projecten met elkaar concurreren om jouw aandacht. De prioriteit wordt dan meestal bepaald door de ‘functionele context’ waarbinnen je die rol(len) vervult. In mijn geval de cirkel, maar dat kan ook je team, afdeling of organisatie zijn (vaak ook in deze volgorde).

Kortom, je hebt meerdere kerndoelen die, als het goed is een hiërarchische verhouding met elkaar hebben (het ene kerndoel komt voort of is afgeleid van het andere) Uiteindelijk kom je uit bij de existentiële vraag; Wat vind je persoonlijk belangrijk?

Purpose voelen

Op 12 juni jl. was er een webinar over purpose van Brains Robertson (HolacracyOne) en Tim Kelley (TheRealPurposeInstitute). Deze webinar maakte mij duidelijk hoe belangrijk purpose is in het stellen van prioriteiten. Tot voor kort maakte ik mij niet erg druk als een rol geen purpose had; “Dan hanteer je de purpose van de cirkel waarin je rol is geplaatst” of “Dat komt vanzelf”. Dat laatste is al helemaal niet waar – de juiste purpose formuleren is moeilijk.

De juiste purpose voel je! Je voelt het als je de purpose uitspreekt! Je voelt het wanneer je in een situatie bent dat je je purpose kunt nastreven, ook als je dit niet (meer) kunt. Dit laatste ondervond ik recent.

Mijn purpose

De situatie was dat het coachen van één van de subcirkels niet de gewenste resultaten opleverde. Niet alleen voor mij in mijn rol als Holacracy Coach, maar ook niet voor de cirkel. Er waren meer spanningen met het proces dan met de inhoud (het werk). Uiteindelijk werd ik de personificatie van de spanningen omdat het mij als coach niet lukte om de cirkel te laten ervaren dat ‘vertrouwen op het proces’ juist meer ruimte biedt voor het werk zelf en voor ondernemerschap in rollen.

In een artikel schreef Chris Cowan treffend; It’s easy to mess it up because a coach walks a fine line between supporting Holacracy practice and violating it.[…] Too often coaches blur the boundaries between their own felt Holacracy-practice-related tensions and the tensions of those they are coaching. In the end, the way we intervene probably teaches more than the content ever could.

Ik voelde mij zwaar miserabel dat ik binnen deze cirkel mijn (professionele) purpose en de purpose van mijn rol niet heb kunnen realiseren.

Maar het was juist deze situatie die mijn persoonlijke purpose openbaarde; een antwoord op de existentiële vraag wat ik als persoon belangrijk vind – in mijn werk en daar buiten – ‘oprecht zijn en mijzelf niet al te serieus nemen’ (sincere, not too serious). Vooral dat laatste!

Capaciteit(en)

Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen over het toepassen van generieke beheersmaatregelen uit het NOREA normenkader op zelforganisaties.

Opbouw

In dit artikel wordt de generieke control ‘Middelen, Capaciteit en Deskundigheid’ van het NOREA normenkader behandeld.

Eerst wordt de oorspronkelijke NOREA formulering gegeven en in het gekleurde blok de ‘formulering’ van deze generieke maatregel die beter aansluit bij het managementparadigma van een zelforganisatie (specifiek Holacracy

In de toelichting wordt een brug geslagen tussen de twee paradigma’s.

Tot slot wordt voor elke generieke beheersmaatregel een suggestie gedaan voor bewijsvoering.

GEN-4: Middelen & Deskundigheid

Oorspronkelijke NOREA formulering:

De serviceorganisatie beschikt over voldoende middelen, deskundigheid en capaciteit (door intern personeel en/of externe dienstverleners, inclusief vervangend personeel in geval van tijdelijke afwezigheid) om het proces uit te voeren.

Aangepaste formulering:

De serviceorganisatie beschikt over voldoende assets, deskundigheid en capaciteit (door interne rolvervullers en/of externe dienstverleners, inclusief vervangende partners in geval van tijdelijke afwezigheid) om de verantwoordelijkheden uit te voeren.

Toelichting

Wat er met middelen binnen een zelforganisatie bedoeld wordt is afhankelijk van de context waarin dit begrip gebruikt wordt. In de context van verantwoordelijkheden (Grondwet artikelen 1.2.5, 4.1.1, 4.1.3c, 5.2.3) betekent middelen; geld (en niets anders). In het kader van de norm is het begrip middelen ruimer gedefinieerd; bijvoorbeeld instrumenten, applicaties (tooling). Vandaar dat ik voor de term ‘assets’ kies: een (bedrijfs-)eigendom dat waarde vertegenwoordigt.

Het uitvoeren van een proces staat gelijk aan het uitvoeren van verantwoordelijkheden rekening houdend met domeinen (processen) en geldende domeinafspraken (beleid, richtlijnen).

Mochten assets, capaciteit of deskundigheid tekortschieten, dan is dit een spanning van de desbetreffende persoon die dit tekort in één van zijn rollen ervaart. En het is ook de verantwoordelijkheid van de rolvervuller (persoon) om deze spanningen te verwerken (artikel 1.2.1).

Bewijsvoering:

  • Roosterplanning van medewerkers (bijv. capaciteitsplanning Servicedesk);
  • Profielpagina’s van medewerkers met zogenaamde ‘kennistags’ (bijvoorbeeld de technische, functionele of proceskennis die personen hebben);
  • Domeinafspraken of andere wijze van vastlegging hoe de afwezigheid van een rol wordt opgevangen;
  • Een rol die de status en behoefte aan deskundigheid en expertise bijhoudt (en voorbeelden van ‘spanningen’ die ten aanzien van dit onderwerp verwerkt zijn of worden);

Wanneer je in de procesdocumenten verwijst naar (artikelen in) de Grondwet, dan is het handig om ook die toe te voegen aan de sectie 3 van het auditrapport (veelal onder de noemer ‘User Considerations’)

Next: Metrics

Verantwoordelijkheden

Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen over het toepassen van generieke beheersmaatregelen uit het NOREA normenkader op zelforganisaties.

Opbouw

In dit artikel wordt de generieke control ‘Verantwoordelijkheden’ van het NOREA normenkader behandeld.

Eerst wordt de oorspronkelijke NOREA formulering gegeven en in het gekleurde blok de ‘formulering’ van deze generieke maatregel die beter aansluit bij het managementparadigma van een zelforganisatie (specifiek Holacracy

In de toelichting wordt een brug geslagen tussen de twee paradigma’s.

Tot slot wordt voor elke generieke beheersmaatregel een suggestie gedaan voor bewijsvoering.

GEN-3: Verantwoordelijkheden

Oorspronkelijke formulering:

De verantwoordelijkheden voor het proces zijn toegewezen.

Aangepaste formulering:

De verantwoordelijkheden voor domeinen, functies en processen binnen de cirkel zijn toegewezen (aan rollen, en rollen zijn toegewezen aan personen/cirkelleden)

Toelichting:

Verantwoordelijkheden zijn doorlopende werkzaamheden die van een bepaalde rol verwacht worden. Rollen en daarbij behorende verantwoordelijkheden ontstaan door spanningen die verwerkt worden in het rollenoverleg (governance). Zodra een rol in het leven geroepen is kan de Lead Link van de desbetreffende cirkel deze rol toewijzen aan een cirkellid. Rollen die niet zijn toegewezen daarvan worden de verantwoordelijkheden door de Lead Link waargenomen.

ITIL maakt gebruik van het RACI-model (Responsible, Accountable, Consulted en Informed). Per processtap wordt aangegeven wie eindverantwoordelijk is (accountable) en wie de werkzaamheden uitvoert (responsible). Binnen een zelforganisatie zal er veelal sprake zijn van een ‘responsible’ rol die een proces (= domein) beheerst en waarbij middels domeinafspraken de werkzaamheden (= invloed/impact) van ‘accountable’ rollen zijn vastgelegd.

Alhoewel ITIL ook een expliciete structuur en duidelijkheid nastreeft, is mijn mening dat een zelforganisatie daar beter in slaagt.

Bewijsvoering GEN-3:

  • Administratie en vastlegging cirkel- en rollenstructuur in bijv. Glassfrog/Holaspirit.
  • Procesbeschrijvingen inclusief expliciete toewijzing van verantwoordelijkheden.

Next: capaciteit(en)

Menszaken

In mei 2017 kwam ik enthousiast terug van de Holacracy Practitioner Training. Ik dacht eindelijk een vorm te hebben gevonden dat een organisatie in staat stelt om voortdurend te reorganiseren, zonder de stress en pijn waar een reorganisatie doorgaans mee geassocieerd wordt. Veranderen als een natuurlijke gewoonte. Ok, voor dat je zover bent, moet je eerst wel door veel pijn heen. Maar als je daar dan doorheen bent, dan ervaar je dat dingen beter en sneller gaan – the real powershift.

Nu, tweeënhalf jaar later, ben ik nog steeds enthousiast over Holacracy. Mede omdat ik mij steeds meer bewust wordt van de beperkingen en grenzen van dit managementsysteem.

Als je ergens enthousiast over bent, heb je al snel de neiging dit als een oplossing voor alles te zien. Echter, Holacracy is geen Zwitsers zakmes. Holacracy is een systeem voor het managen van werk en ongeschikt voor het managen van mensen. Dit om de doodeenvoudige reden dat de mens een irrationeel en complex wezen is binnen diverse complexe en dynamische (sociale) systemen. Een theorie die dit alles ‘plat slaat’ tot rationele reducties, is heel verleidelijk en aantrekkelijk, maar is vergelijkbaar met het ontkennen van de zwaartekracht.

Je bent mens, tenzij anders aangegeven

Waar mensen in een Holacracy moeten leren om in hun rol (of rollen) te acteren, komt het omgekeerde ook veel voor: de premisse dat je alles in een rol doet of moet doen. Voorbeeld: Onlangs uitte ik mijn zorg over iemand aan een collega en sprak ik het voornemen uit om met diegene een gesprek aan te gaan. Waarop de collega vroeg vanuit welke rol ik dat ging doen? Ik betrapte mijzelf op het snel scannen van mijn rollen en welke passend zou zijn om deze ‘eerstvolgende actie’ te verantwoorden. Dit is natuurlijk ridicuul. Je vraagt ook niet in welke rol de ander naar jouw vakantie informeert.

Het wordt echter een ander verhaal wanneer werkgerelateerde zaken onderwerp van gesprek worden. Verwacht de ander iets van mij? Zo ja, van mij als persoon (een mening) of van mij in één van mijn rollen? Petje af, petje op.

Ver-holacratiseren

Ook adviesorganisaties maken bij de implementatie van Holacracy een onderscheid in werkzaken en menszaken door gelijktijdig én aan zelforganisatie én aan teamontwikkeling te werken. Waarbij voor teamontwikkeling gebruik gemaakt wordt van andere theorieën, systemen en modellen (zo maakt het bureau Energized gebruik van SCT voor teamontwikkeling).

Holacracy ziet de grondwet als, en ik citeer: een onderliggend platform, een set kernregels met behulp waarvan je al je bedrijfsprocessen in de loop van de tijd kunt definiëren, ontplooien en uitvoeren’ (p.171, Holacracy, Brian Robertson, 2017). Dit citaat herbergt een belangrijk advies;

Met de bouwstenen (purpose, rollen, verantwoordelijkheden, domeinen, domeinafspraken, strategieën) van Holacracy kun je veel bedrijfsprocessen vormgeven (definiëren). En de grondwet biedt regels waarmee je deze processen kunt updaten naar een optimale fit tussen rol en werk (uitvoering) enerzijds en tussen rol en purpose (ontplooien) anderzijds.

Maar het belangrijkste advies zit ‘m in de zinsnede ‘in de loop van de tijd’:

Voor veel menszaken (zoals bijvoorbeeld; compensatie/beloning, persoonlijke ontwikkeling, team building, communicatie ed.) is het verstandiger om Holacracy in eerste instantie buiten beschouwing te laten en je door andere modellen en theorieën te laten inspireren.

Het voortdurend openstaan voor nieuwe ideeën is een belangrijke houding om spanningen (verschil tussen IST en SOLL) te signaleren en te verwerken. Frederic Laloux geeft in zijn boek Reinventing organizations tal van voorbeelden en verwijzingen hoe ‘zelf-organisaties’ omgaan met menszaken. Zoek je vooral concrete voorbeelden van holacratische organisaties, dan is de Holacracy Community of Practise een waardevolle bron.

En als je denkt dat zo’n systeem of proces zou kunnen werken (save enough to try), ga dan onderzoeken hoe je dit kunt implementeren op de onderlaag van Holacracy. Dit betekent meestal dat het geselecteerde model/systeem of theorie naar de structuurvariabelen en parameters van een Holacracy vertaald moet worden;

Het definiëren van het proces (domein en/of domeinafspraken), de proceseigenaar (cirkel, rol) en wat een ieder van het proces en de eigenaar mag verwachten (purpose en verantwoordelijkheden). Mooie voorbeelden waarbij ‘andere’ theorieën of modellen gebruikt zijn;

Role transcendence

Op basis van de behoeftenmatrix van Maslow (yep, ook een ‘ander’ model/theorie) is een hiërarchie van rolbehoeften opgesteld waarbij de rol zich van een probleemgerichte focus (survival) naar een ontplooiingsgerichte focus ontwikkelt; role transcendence. In dit finale stadium heeft de rol zichzelf overbodig gemaakt. Het proces heeft geen rol meer nodig voor aansturing. Feitelijk is hiermee het proces, dat aanvankelijk de aansturing van een rol nodig had, een ‘gewoonte’ geworden en integraal onderdeel van de bedrijfscultuur.

Onlangs hoorde ik een mooie definitie van ‘bedrijfscultuur’; gedrag dat mensen vertonen wanneer de baas er niet is. Zover ik weet, is Holacracy het enige model dat dit als uitgangspunt neemt voor cultuurverandering.

Beleid

Inleiding

In een vorig artikel is het wat en waarom van een ISAE 3402 audit uitgelegd. In de voorbereiding naar de audit was er veel discussie over het normenkader van NOREA, specifiek de generieke controls (beheersmaatregelen). Deze zijn gebaseerd op een conventioneel managementparadigma dat zich o.a. kenmerkt door functiescheiding (van uitvoering, aansturing en controle). Een zelforganisatie hanteert een radicaal ander paradigma. Dit betekent in het kader van een ISAE 3402 dat het normenkader voor een zelforganisatie anders geformuleerd moet worden.

Dit artikel is gebaseerd op de ervaringen met een ISAE 3402 auditproject binnen de IT Service-organisatie van Bossers & Cnossen. Doel van dit de volgende artikelen is het formuleren van een generiek normenkader voor een zelforganisatie.

Opbouw

In dit artikel wordt de generieke control ‘Beleid vastgesteld voor processen’ van het NOREA normenkader behandeld.

Eerst wordt de oorspronkelijke NOREA formulering gegeven en in het gekleurde blok de ‘formulering’ van deze generieke maatregel die beter aansluit bij het managementparadigma van een zelforganisatie (specifiek Holacracy

In de toelichting wordt een brug geslagen tussen de twee paradigma’s.

Tot slot wordt voor elke generieke beheersmaatregel een suggestie gedaan voor bewijsvoering.

GEN-1: Beleid vastgesteld voor processen

Oorspronkelijke NOREA formulering:

Management van de serviceorganisatie heeft beleid vastgesteld voor het proces over de reikwijdte, randvoorwaarden, relaties met aanverwante processen, prioriteiten en werkwijze van het proces.

Aangepaste formulering:

De serviceorganisatie heeft de processen die een centrale aansturing van een rol behoeven, geëxpliciteerd als domeinen en gedelegeerd naar rollen binnen haar cirkel. Ten behoeve van deze gedelegeerde domeinen zijn domeinafspraken gemaakt welke anderen ofwel toestemming geven om het domein te controleren of te beïnvloeden, ofwel beperkingen opleggen op hoe ze dat mogen doen.

Toelichting:

Management: Ten onrechte wordt zelforganisatie soms voorgesteld als een organisatie zonder management. Integendeel, er is sprake van een managementsysteem waarbij autoriteit (en invloed/macht) door gehele organisatie heen is gedistribueerd. De term ‘management’ moet dus niet uitgelegd worden als identificeerbare personen die op basis van hun functietitel en hiërarchische positie de autoriteit hebben om anderen te vertellen wat ze moeten doen. Management is een systeem van regels (de Holacracy Grondwet) dat alle organisatieleden macht en invloed geeft.

Processen: Organisaties maken gebruik van processen om dingen voor elkaar te krijgen (doing the right things, doing things right) en voor de IT is dat niet anders. Processen staan niet op zichzelf en vertonen een grote mate van onderlingen afhankelijkheid. Informatie en de informatievoorziening spelen een belangrijke rol in die onderlinge afstemming. Als gevolg van een toenemende afhankelijkheid van informatie worden er steeds strengere interne en externe eisen gesteld aan de kwaliteit van de informatievoorziening. Standaardnormen en frameworks van best practices helpen bij het ontwikkelen van een systeem om aan deze eisen te voldoen. Binnen de IT dienstverlening biedt ITIL een systemische aanpak en een gedetailleerde omschrijving van de belangrijkste processen.

ITIL biedt een framework voor operationele (IT-service) processen en de besturing (management) van deze processen. Consequentie is dat binnen een zelforganisatie het besturingssysteem van ITIL processen vervangen wordt door het ‘Holacratisch besturingssysteem’ (zoals beschreven in de grondwet). Kortom, de generieke beheersmaatregelen van NOREA die gebaseerd zijn op ITIL, moeten voor toepassing binnen een zelforganisatie anders geformuleerd te worden (hetgeen onderwerp is van dit artikel!)

Operationele processen zijn ondergebracht bij cirkels en/of rollen. Zodra een proces een centrale aansturing c.q. beheersing en regulering van een rol (of cirkel) behoeft, dan noemen we dit proces een domein. Conform de grondwet kan een domein betrekking hebben op fysieke eigendommen van de organisatie maar ook op processen (de grondwet spreekt van ‘dingen’ die de rol exclusief mag beheren en reguleren als zijn eigendom namens de organisatie). Binnen een IT-service organisatie zijn de ITIL-processen gedefinieerd als domeinen.

Beleid: Binnen een zelforganisatie wordt beleid vastgesteld op basis van de spelregels zoals geformuleerd in de Holacracy grondwet. Domeinen worden beheerd en gereguleerd door een rol (of een cirkel). In de praktijk oefenen meerdere rollen (belanghebbenden) invloed uit op het domein. Invloed uitoefenen kan betekenen dat een andere rol het domein wil gebruiken of bepaalde eisen (verwachtingen) stelt aan bijvoorbeeld de input of output van een proces. Een verzoek van een andere rol om jouw domein te beïnvloeden mag niet zonder redenen geweigerd worden. Afspraken over het gebruik van een domein noemen we domeinafspraken. Domeinafspraken geven anderen ofwel toestemming om een domein te controleren of te beïnvloeden, ofwel beperkingen opleggen op hoe ze dat mogen.

Bewijsvoering voor GEN-1:

  • Holacracy Grondwet
  • Governance vastlegging in het daarvoor ingerichte systeem (bijv. Glassfrog)
  • Beschrijving/definitie van cirkels en rollen

Next: Vastleggen & Informeren

Auditing & Zelforganisatie

De aanleiding voor deze artikelreeks is de ervaring die ik heb opgedaan met een ISAE 3402 audit binnen de context van (een transitie naar) zelforganisatie. Een ISAE 3402 is een verklaring van een onafhankelijke auditorganisatie dat de processen die een klant heeft uitbesteed aan een dienstverlener voldoen aan de norm. Gaandeweg het traject werd duidelijk dat het generieke normenkader, een set van beheersmaatregelen zoals geformuleerd door de beroepsorganisatie van IT-auditors (NOREA), niet of moeilijk verenigbaar is met een zelforganisatie. Dit betekent niet dat een zelforganisatie niet voor een audit kan slagen! Integendeel, een zelforganisatie is misschien wel beter in staat haar beheersmaatregelen extern te verantwoorden dan menig conventionele organisatie.

Deze blogpost gaat in op wat ISAE 3402 is en wordt kort het verschil tussen een conventioneel paradigma en dat van een zelforganisatie uitgelegd.

In een aantal vervolgartikelen ga ik dieper in op een generiek normenkader met beheersmaatregelen voor een zelforganisatie waarmee een auditor ‘uit de voeten kan’.

Wat is ISAE 3402?

Steeds meer organisaties besteden functies en activiteiten op het gebied van informatie- en communicatietechnologie uit aan IT-dienstverleners. Steeds vaker zijn dit functies en activiteiten die bij een verstoring een grote impact hebben op de bedrijfsvoering. Een continue goed functioneren van de IT-dienstverlening is dus van essentieel belang. Afspraken hierover worden doorgaans vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA) die periodiek geëvalueerd worden op basis van de geleverde prestaties. Echter een SLA biedt onvoldoende zekerheid over de kwaliteit van de dienstverlening. Dit is een reden waarom organisaties periodiek een onafhankelijk oordeel willen over de kwaliteit van de uitbestede functies en activiteiten. Eén van de mogelijkheden is de uitvoering van een ISAE 3402 assurance opdracht.

Steeds vaker eisen accountants een ISAE 3402 rapportage van organisaties die hun IT-processen uitbesteden aan een serviceprovider. Voor sommige financiële instellingen is zelfs in de ‘Wet financieel toezicht’ vastgelegd dat zij moeten aantonen dat de serviceorganisatie de uitbestede processen intern beheerst. Als organisatie wil je zeker weten dat (financiële) data integer is, veilig wordt opgeslagen en de vertrouwelijkheid ervan geborgd blijft. Met ISAE 3402 wordt dat aangetoond.

Ook certificaten (bijv. ISO 27001/27002, ISO 20000 ed) zijn belangrijke bewijsstukken voor kwaliteit en dat aan (inter-)nationale standaarden en best practises worden voldaan. Echter veel certificaten zijn een momentopname (een foto) van de kwaliteit die op het moment van de audit is geconstateerd. Wij waren op zoek naar een ‘onafhankelijk oordeel’ over de kwaliteit van dienstverlening gedurende een langere periode. Niet alleen een foto (opzet en bestaan), maar een film (werking)!

Conventioneel vs Zelforganisatie

De beheersmaatregelen voor een zelforganisatie verschillen met die van een conventioneel gemanagede organisatie. Voor een groot deel worden deze verschillen veroorzaakt door een radicaal ander managementparadigma (zie tabel)

ConventioneelZelforganisatie
Aansturen mensen en processenAansturen van rollen (en de rol is ‘eigenaar’ van het proces)
Hiërarchie van posities (en daarmee macht)Hiërarchie van doelstellingen (purpose) – iedereen heeft macht op basis van spelregels
Je mag iets doen als je toestemming hebtJe mag alles doen (in het realiseren van de purpose van je rollen) tenzij het
expliciet verboden is
Besluitvorming op basis van macht en/of consensusBesluitvorming op basis van consent (integratieve besluitvorming)
Verantwoordelijkheden zijn impliciet en/of afgeleid van de hiërarchische positie/functie Alleen expliciete verantwoordelijkheden bestaan
Spanningen zijn negatief (stress) en moeten waar mogelijk voorkomen worden.
Continue verbeteren is een separate
activiteit.
Spanningen zijn positief (stretch) – een kans om te verbeteren gebaseerd op de dagelijkse praktijk.
Continue verbeteren is bestaansvoor-waarde van de rol.

De beheersingsdoelstellingen zijn onverminderd ook van toepassing op een zelforganisatie. Echter een zelforganisatie hanteert een ander begrippenkader. In een aantal vervolgartikelen worden de verschillen en overeenkomsten uitgelegd aan de hand van de generieke beheersmaatregelen van NOREA.

Next: Beleid

Integratieve Besluitvorming (IDM)

IDM onderscheidt zich van conventionele besluitvorming omdat het niet gebaseerd is op macht (hiërarchie) of consensus (veelal meerderheid) maar op consent; zijn er geldige bezwaren die wijzigingen van een voorstel noodzaken. Kortom, het uiteindelijke voorstel moet zowel de spanningen van de indiener adresseren als die van de bezwaarmakers. IDM is daarmee een krachtige hefboom binnen het governance-overleg (daar waar ‘Wat heb je nodig’ dat is binnen het werkoverleg).

HolacracyOne heeft een handzame kaart gemaakt voor de facilitator als geheugensteun (en als je pas begint dan is het meer dan dat…). Nadeel is dat de kaart in het Engels is opgesteld. Ik ben al vrij snel begonnen met een Nederlandstalige interpretatie die ik in de loop der tijd steeds heb bijgesteld en waarschijnlijk nog veel bijgesteld gaat worden. En in dat kader stel ik aanvullingen en opmerkingen zeer op prijs.

Ik focus mij derhalve op de ‘bezwarenronde’ (Objection Round) omdat in deze ronde de facilitator kan ‘shinen’ (om er maar eens wat straattaal in te gooien) met een evengrote kans om het proces te verstieren.

De beginsituatie is dat er een geldig governance voorstel ligt en de facilitator neemt het woord en richt zich tot de deelnemers. Een voorstel is geldig als het de spanning van de indiener vermindert of oplost en bovendien de indiener helpt om een van haar rollen in de cirkel beter uit te drukken (artikel 3.2.2)

In vergaderingen met relatief veel cirkelleden kan het steeds herhalen van de eerste vraag tot irritatie leiden (het kost tijd en een ieder weet welke vraag komen gaat). Vandaar dat ik er voor kies om de eerste vraag aan de groep als geheel te stellen en de tweede vraag te richten aan de individuele cirkelleden door te beginnen met hun naam.

Als facilitator wil je alleen een antwoord horen (bezwaar of geen bezwaar) en geen andere antwoorden of allerlei inleidende en afleidende bespiegelingen. Herhaal de laatste vraag zo vaak als nodig.

Het is handig wanneer de secretaris rol dit bezwaar kort en bondig vastlegt op een voor alle cirkelleden zichtbaar medium (bijv. kladblok binnen Glassfrog of Holaspirit)

Vervolgens start de facilitator een dialoog om de spanning (het bezwaar) te testen op geldigheid. Een bezwaar is geldig als deze voldoet aan alle onderstaande criteria;

  • het voorstel beperkt de capaciteit van de cirkel;
  • de spanning (het bezwaar) wordt veroorzaakt door het voorstel;
  • op basis van bekende feiten dan wel recente gebeurtenissen is het zeker dat schade optreedt én het is niet mogelijk om tijdig in te grijpen (waardoor de schade niet ontstaat of erger wordt);
  • het voorstel beperkt de rol van de bezwaarmaker.

Tevens is een bezwaar geldig wanneer het voorstel niet voldoet aan de regels van de grondwet. Bijvoorbeeld wanneer het voorstel een gewenst resultaat, een eerstvolgende actie is (Not Valid Governance Output) of dat de cirkel geen autoriteit heeft om over dit voorstel een geldig besluit te nemen.

Capaciteit van de cirkel

Middels een dialoog met de bezwaarmaker test de facilitator of het bezwaar voldoet aan alle criteria. Er is geen vaste volgorde van de vragen. Ervaren facilitators weten al vaak op basis van de inhoud van een bezwaar welke vraag het eerst gesteld moet worden. Ben je minder ervaren dan kun je beter een vaste volgorde aanhouden.

Tip! Maak de dialoog visueel door de vragen op een scherm te projecteren. De cirkelleden kunnen de dialoog dan goed volgen en het draagt bij aan de transparantie van het proces.

Indien de bezwaarmaker op de gesloten vraag antwoordt dat het voorstel schade berokkent (a), dan dient hij/zij een onderbouwing te geven. De facilitator kan hierbij helpen door vragen te stellen, bijvoorbeeld;

  • Kun je een voorbeeld geven van een situatie waarbij dit voorstel de capaciteit van de cirkel beperkt?
  • Kun je een voorbeeld geven van de wijze waarop dit voorstel de cirkel belemmert om haar verantwoordelijkheden uit te voeren? Of belemmert/beperkt in het verwezenlijken van haar purpose?

Het gaat hierbij niet zozeer om de waarheid (bijvoorbeeld of een dergelijke situatie zich voor heeft gedaan), maar meer om de logica in de argumentatie. Een belangrijke tip voor de facilitator is om de drempel zo laag mogelijk te houden (een ‘drempel’ is geen ‘barricade’).

Wanneer de bezwaarmaker het voorstel onnodig vindt of niet compleet, dan stopt de facilitator de dialoog (en daarmee het proces met betrekking tot het bezwaar). “Dank je wel, je hebt mij net verteld dat je geen geldig bezwaar hebt”.

Tip! Het bezwaar kan ongeldig zijn, maar dat betekent niet dat daarmee de spanning van de bezwaarmaker verwerkt is. Als facilitator kun je de bezwaarmaker wel een advies meegeven over de wijze waarop de spanning wel geadresseerd kan worden (dus niet door het voorstel van een andere rol aan te passen, maar door bijvoorbeeld zelf een voorstel in te dienen).

Het is al een probleem

Indien de bezwaarmaker van mening is dat het voorstel een nieuwe spanning veroorzaakt (a), dan kan de vervolgvraag zijn;

  • Op welke wijze creëert dit voorstel een nieuwe spanning? Kun je een voorbeeld geven?

Nogmaals het gaat er niet om of het argument waar is maar of het logisch klinkt. En als je twijfelt, neem het argument als ‘voorlopig geldig’ aan.

Tip! Focus je als facilitator vooral op het tweede deel van de vraag; is het al een probleem? (b) Vaak is dit veel gemakkelijker vast te stellen.

Is it safe enough to try?

Hoeveel kansen worden er gemist omdat men denkt dat een voorstel niet gaat werken? Hoeveel voorstellen verdwijnen en lossen op in het niets, omdat het niet de juiste persoon is die het heeft bedacht? En hoeveel voorstellen halen niet de meerderheid? Veranderen en vernieuwen nemen risico met zich mee. Waar men in conventionele organisaties innovaties ‘isoleert’ van de operationele bedrijfsvoering, is dit in een holacracy een integrale praktijk.

Het eerste deel van de vragen handelt over feiten (a) (b);

  • Welke feitelijke informatie (of feiten) liggen aan jouw zorgen ten grondslag?

Of wordt er geanticipeerd op een mogelijkheid dat die negatieve gevolgen of schade plaats vindt?

Het tweede deel over context (c); is het veilig genoeg om het te proberen omdat we tijdig aanpassingen kunnen doen of de situatie terug kunnen draaien?

  • Waarom kunnen we niet tijdig bijsturen om schade te voorkomen?

Niet jouw rol

Indien de bezwaarmaker vindt dat het één van zijn/haar rollen beperkt;

  • In welke rol(len) en op welke wijze word jij beperkt?

Het kan zijn dat de bezwaarmaker rollen heeft in andere cirkels, echter deze rollen vormen geen basis voor een geldig bezwaar (ook al kan dit op logischer wijze beargumenteerd worden).

NVGO – Not Valid Governance Output

Ten slotte kan de facilitator een geldig bezwaar maken indien het voorstel in strijd is met de regels van de grondwet. Overigens kunnen ook andere kernleden dit bezwaar maken. Van de facilitator rol (en in zekere zin ook van de secretaris rol) wordt dit verwacht.

Alle bezwaren worden één voor één getest. Geldige bezwaren worden door de secretaris rol vastgelegd (ongeldige bezwaren worden niet genotuleerd en bij vaststelling door de secretaris van het ‘kladblok’ verwijderd).

De output van de eerste ronde is of een goedgekeurd voorstel (geen geldige bezwaren) of een opsomming van één of meer (geldige bezwaren).

Integreren

Alle geldige bezwaren worden één voor één geïntegreerd. Integreren heeft als doel om een voorstel dusdanig aan te passen dat dit zowel de spanning van de indiener als die van de bezwaarmaker adresseert.

De facilitator begint met de bezwaarmaker (1) en vraagt vervolgens de indiener of de suggesties (wijzigingen/aanvullingen) nog steeds de oorspronkelijk spanning van de indiener adresseren. De overige kernleden mogen suggesties aandragen zolang die gericht zijn op de spanningen van de indiener en de bezwaarmaker. Het is niet toegestaan dat kernleden hun eigen spanningen/ideeën integreren!

Next…..

Zodra een bezwaar succesvol is geïntegreerd, wordt het volgende bezwaar verwerkt met de laatste versie van het voorstel (waarin het vorige bezwaar in verwerkt is)

Tweede bezwarenronde

Nadat alle geldige bezwaren verwerkt zijn, wordt het ‘geïntegreerde voorstel’ ingebracht in de bezwarenronde.

Laatste opmerkingen

Net als bij een voetbalwedstrijd zie je vaak dat na de aftrap de bal eerst rond gespeeld wordt. Start in governance met een voorstel waarvan je denkt dat dit eenvoudig behandeld kan worden (bijv. een voorstel dat betrekking heeft op het nader specificeren/verhelderen van verantwoordelijkheden). Dit geeft een ieder de mogelijkheid om ‘in het spel te komen’ en ‘warm te draaien’ voor dat wat nog komen gaat.

Een valkuil waar menigeen intrapt is het streven naar volledigheid en perfectie in het formuleren van een voorstel. Dit levert in de praktijk veel problemen op (volledigheid kost onevenredig veel tijd in relatie tot wat het opbrengt, energie die wegvloeit omdat bijvoorbeeld de nadruk teveel ligt op details en het ‘netjes formuleren’). Mijn advies is om klein te beginnen, bijvoorbeeld;

  • Een nieuwe rol: rolnaam met een of twee verantwoordelijkheden – net genoeg om de spanning van een concrete en recente situatie te adresseren (minimal viable proposal) Uiteindelijk wordt in de roluitvoering constant ‘verwerkt’ naar passendheid, c.q. De rol groeit en ontwikkelt zich op basis van concrete spanningen uit de dagelijkse praktijk.

Regelmatig krijg ik de opmerking dat men meer tijd nodig heeft om de impact van een voorstel te beoordelen, maar dat het tempo van de vergadering daar geen mogelijkheden voor biedt. Zie een governance voorstel niet als een gewenst (en zeker geen gegarandeerd) resultaat, maar meer als een eerste stap op het gebied van het reguleren van werk. En die eerste stap hoeft niet heel groot te zijn. Ook in de meeste sporten positioneert men zich met kleine stapjes.