Categorie: Holacracy

Like many, I try to maintain my fitness by going for a walk every day (and if I have to believe the public opinion, 10,000 steps is the norm!). And when I walk alone I also train my brain muscle by listening to a podcast in the meantime. And yes, along the way, I greet my encountering walkers (after all, you don’t want to appear like a walking zombie). Anyway, for a podcast I often select a topic that has to do with my work. Perhaps compensation behaviour. This time the podcast was about a more technical subject: dApps – decentralised applications, where the backend is distributed as a series of copies over a blockchain. As an online gambler, for example, you would have more certainty about the fact that you, once again, lost from the bank (provable fairness).

964 steps, path reached, starting..

Several experts speak in the podcast, with the hosts not ignoring the fact that they really know what it is about. As a podcast listener you really run into some damage – ‘gosh, these guys know a lot’ (feeling: gosh, I don’t know much). But it’s like walking, just keep going!

But I was triggered by the statement that dApps is not so much technical, but primarily a governance issue. Anyway, when I hear the term governance, I always have to think of Holacracy (a kind of short circuit that has settled in my mind for the time being). Two principles were mentioned that I also recognise in the daily practice of Holacracy; rule-based versus principle-based.

A rules-based approach prescribes in detail or gives a set of rules, how to behave whereas a principle-based approach is more contextual; outcomes and principles are set and the controls, measures, procedures on how to achieve that outcome is left for each organisation to determine.

2,233 steps, straightforward path, little headwind….

If you look at software architecture, the backend is rule-based and the front-end, which is what the user of the software sees and uses, is more principle-based. 

Because the user interface (front-end) must consider context in order to help the end user. In short, to solve problems you need both a rule-based (static, relatively straightforward heuristic) and a principle-based approach (dynamic, less straightforward, value or purpose-driven). The problem of governance at dApps lies among others in the distributed and community-driven back-end; if something goes wrong, for example the rules lead to a ‘wrong’ decision; who is then liable? And is recovery possible? 

4,678 steps, sunburst…

Time and again I am amazed at the extent to which the apparently technical discussions about software can be translated almost one-on-one into social and organisational issues. In itself not surprising when you consider that technology, and more specifically software, is increasingly used to solve social problems.

If you look at decision-making as a rule-based consensus mechanism aimed at promoting throughput and validating that throughput (provable). Then governance determines the context in which that decision-making takes place (fairness) and, not unimportantly, governance should be able to reverse certain things that have been done. For example in those situations where the public interest is harmed. In the real world, compliance doesn’t always deliver the ‘right’ governance (is it fair to all concerned?)

7,135 steps, taking a shortcut…

Holacracy is wrongly understood as a rule-based approach to resolve work-related issues (called: tensions). Perhaps the emphasis on the constitution (rule of law) is to blame for this. But you don’t go out on the road just to obey the traffic rules, but to go somewhere (for example in my case; stay fit). And the rules make it more likely that you will arrive at your destination safe and intact. And yes, sometimes you have to break the rules; jump the lights, drive against the direction of travel, drive faster than allowed, because this serves the purpose of getting somewhere on time. So, it’s more about intent than it is about obey or compliance.

8,631 steps, open field…

I like rules, really I like it a lot! But why? If you look at reality through the glasses of rules, the world seems clearer (less erratic). Maybe you’re familiar with the productivity concept of Getting Things done (GTD). Holacracy is GTD on steroids: upscaling GTD from an individual to an organisational level. The heuristic rules of GTD and the constitutional rules of Holacracy enables you to ‘model’ what’s happening around you (or according to David Allen: turning problems into projects)And from this model onwards you’re more capable to determine what context is relevant (and what can be ignored)

So rules are not so much guidelines for behaviour, but more of a way of looking at reality. But in order to fulfil your purpose effectively, your behaviour must be principle-based. For example, according to the rules you can ignore an opinion of a colleague, but if you show no understanding or some courtesy (‘Thanks for your opinion, I will do nothing with it’) it will impact your relationship with that colleague and you possibly muddle future situations.

9,660 steps, nearly home….

I paused my walk and rewinded (sorry, I’m from the tape-generation) the podcast to that part concerning the governance of dApps. Holacracy can be seen too as a rule-based back-end, distributed across multiple circles (subsystems) and roles (nodes). The governance process could be compared with a blockchain in which every step of the integrated decision making is a smart contract that has to be verified in order to come to a provable fair decision. But that decision will have no real meaning, no positive impact when it isn’t embedded in a principle-based system of trust.

This article is also published on Linkedin

Als een organisatie niet aangestuurd wordt door een baas of managers, hoe moet het werk dan geregeld en aangestuurd worden? Dit is het vraagstuk van Governance waarover ik een workshop volgde van Energized (gegeven door Koen Bunders), of zoals Koen het formuleerde; Hoe maak je governance waar iedereen van opknapt! En niet alleen een baas, manager of een organisatie-ontwerper.

Governance is een balanceer-act; zoveel als mogelijk én zo min als nodig! Omschrijf alleen die verantwoordelijkheden die anderen van je verwachten (spanning-gedreven) in plaats van een uitgebreide lijst van werkzaamheden die exact weergeven wat je doet. En vraag je regelmatig af of die verantwoordelijkheden nog nodig zijn.

Check-in

In dit artikel wil ik een aantal van mijn ‘take-aways’ van de workshop delen. Maar eerst een paar opmerkingen vooraf (zie dit als een check-in). Onlangs kreeg ik een reactie van iemand die deze blog ‘pretentieus’ vond. “Je hebt alleen maar wat cursussen* gevolgd dus…….”.

*Ik heb in 2017 de Holacracy Practitioner Training gevolgd en in 2018 de Holacracy Coach Training, beide verzorgd door HolacracyOne o.l.v. Brian Robertson.

Enfin, laat ik deze gelegenheid (jouw/uw leestijd) gebruiken om mijn intenties te verhelderen (en dan laat ik het aan de lezer of hij/zij dit pretentieus vindt.

1. Ik ben enthousiast over Holacracy. Ik heb veel verschillende organisaties van binnen gezien, er zelfs een aantal opgericht en ik heb nog geen alternatief gezien dat een organisatie zo wendbaar en responsief maakt en waarin de mens alles uit zich kan halen wat hij/zij in zich heeft.
2. Ik vind Holacracy moeilijk en uitdagend. Als bedrijfskundige moet ik heel veel afleren (het what-if denken, het streven naar perfectie). Als persoon moet ik nog meer afleren (het directieve, de ‘held’ spelen) en veel leren (luisteren, reflexie, geduld, timing). Kortom, naast de spelregels (de grondwet) is Holacracy ook een ‘ervarings-leer’ en biedt het mogelijkheden voor persoonlijke groei en ontwikkeling.
3. Schrijven is voor mij een manier om mijn gedachten te structureren. En als ik die tijd toch al investeer, waarom dit dan niet delen? En net als spreken, kan het zijn dat de toon je niet aanstaat.

Wil je (ook) de mening van ‘ervaren’ coaches, ga dan naar websites en blogs van HolacracyOne (waarbij ik je in het bijzonder wil wijzen op de blogs van Chris Cowan) en Energized.

Ok, dat was dan mijn check-in. En nu mijn vijf take-aways.

Take-away No.1: Verantwoordelijkheden

Het hebben van een verantwoordelijkheid betekent niet dat je het alleenrecht hebt op die verantwoordelijkheid! Een ieder mag die verantwoordelijkheid uitvoeren. Het grote verschil is dat het van de rol waaraan die verantwoordelijkheid is toegekend, wordt verwacht dat hij/zij die verantwoordelijkheid uitvoert.

Take-away No.2: domein(afspraken)

Als je van mening bent dat het op een of andere wijze schadelijk is dat die verantwoordelijkheid ook door anderen uitgevoerd kan worden (zonder dat ze die rol hebben), dan stel je in governance een domein en/of domeinafspraak voor. Met een domein en domeinafspraken kun je restricties opleggen.

Ik was gewend om een domeinafspraak als een ‘if-then’ statement te formuleren. “Als je de bedrijfsauto gebruikt, dan registreer je de gereden kilometers”. In deze workshop kreeg ik het advies om de domeinafspraak dwingender te formuleren; “Als je de bedrijfsauto gebruikt, dan moet je de kilometers registreren”.

Take-away No.3: Purpose (ordening)

‘Purpose’ is het eerste belangrijke ordeningsprincipe. Bij het opzetten van een initiële cirkelstructuur is er de neiging om bestaande afdelingen om te zetten in cirkels. In mijn rol als lead link heb ik dit destijds ook gedaan onder het mom van dat het de introductie van Holacracy vergemakkelijkte….integendeel! Naarmate je meer en meer zelf-organiseert, wordt dit juist iets wat voortgang in de weg zit. Afdelingen zijn teams van mensen (en als ze allemaal hetzelfde doen, dan zou je het een gilde kunnen noemen) en daar kan Holacracy in termen van besturing helemaal niets mee. Hiermee wil ik niet zeggen dat teams en mensen niet belangrijk zijn, maar in een Holacracy heeft governance alleen betrekking op rollen en de onderlinge relatie tussen rollen. Menszaken op een Holacratische manier verwerken? Niet doen!

Take-away 4: Purpose (zodat…)

Take-away 5: domeinen

Mijn laatste take-away gaat over domeinen. Een domein is een dusdanig belangrijk iets van de organisatie, dat het een centrale aansturing van een rol nodig heeft. Op basis van de eerste take-away zou je verwachten dat de organisatie wordt overspoeld door een tsunami van domeinen. Zeker in de beginfase van de Holacracy adoptie is de roep om domeinen groot. Je hoeft maar naar een ‘iets’ te wijzen of ergens ‘aan’ te zitten en er wordt al snel voorgesteld om dit te ‘beveiligen’ met een domein. Net als bij verantwoordelijkheden betekent een domein niet dat de controlerende rol het alleen-recht heeft. Een ieder mag het domein gebruiken (de grondwet spreekt van ‘beïnvloeden’), echter je hebt wel toestemming nodig, en deze kan alleen geweigerd worden wanneer het gebruik er van tot schade leidt (bijv. de auto willen gebruiken zonder dat je een rijbewijs hebt).

Meer uitleg over domeinen en domeinafspraken lees je in een van de vorige blogposts.

Check-out

Ook al denk je dat je de Holacracy materie goed begrijpt, er valt nog zoveel te leren. Niet alle ‘wijsheid’ en ‘best practises’ staan in de Grondwet, maar ontstaan in de praktijk door het toepassen van de spelregels en de intentie om volgens deze regels te werken. Workshops zoals deze, maar ook de regionale Holacracy meet-ups zijn mooie gelegenheden om hierover met elkaar van gedachten te wissen en ervaringen te delen.

Dit jaar organiseert Energized een ‘Summerschool’ met diverse workshops (ook op het scheidsvlak Holacracy en ‘menszaken’ (zoals HR, Teamontwikkeling).

Onlangs stuitte ik op Youtube op het onderwerp Motiverende Gespreksvoering (een presentatie van Sergio van der Pluijm). Hierin worden drie vormen van motivatie genoemd;

• Intrinsieke motivatie
• Extrinsieke motivatie
• Autonome motivatie

Er is sprake van autonome motivatie als je iets belangrijk vindt, ongeacht of je het leuk/interessant vindt (intrinsiek) of dat je daartoe gedwongen wordt (extrinsiek).

Purpose: Wat is belangrijk?

‘Wat is belangrijk’ is een vraag waar we in de waan van de dag vaak aan voorbij gaan. Ga bij jezelf na; hoe vaak leg jij je prioriteiten op basis van wat adhoc op je bord komt? Je prioriteiten liggen dan meestal niet op die zaken die ‘echt’ belangrijk zijn.

Wat belangrijk is doet mij denken aan purpose (kerndoel);

• Wat vind je als mens belangrijk?
• Wat vind je als professional belangrijk?
• Wat vind ik in mijn rol(-len) belangrijk?
• Welke projecten (gewenste resultaten) zijn belangrijk?
• Wat is (vind ik) binnen mijn project belangrijk? Welke eerstvolgende actie is belangrijk om voortgang te maken?

In purpose zit een gelaagdheid en de verschillende kerndoelen kunnen elkaars afgeleide zijn. Zo is bijvoorbeeld mijn professionele purpose; ‘impact door wegen/structuren te ontwikkelen waarop individuen, teams of organisaties succesvol hun doelen kunnen nastreven’. Wanneer ik mijn persoonlijke professionele purpose vertaal naar mijn rol als Holacracy Coach is dat ‘ondernemen in je rol‘. Deze kerndoelen helpen mij om te bepalen wat belangrijk is in mijn werk. Welke projecten hebben, gezien mijn purpose, een hogere prioriteit?

Als je meerdere rollen hebt, kunnen projecten met elkaar concurreren om jouw aandacht. De prioriteit wordt dan meestal bepaald door de ‘functionele context’ waarbinnen je die rol(len) vervult. In mijn geval de cirkel, maar dat kan ook je team, afdeling of organisatie zijn (vaak ook in deze volgorde).

Kortom, je hebt meerdere kerndoelen die, als het goed is een hiërarchische verhouding met elkaar hebben (het ene kerndoel komt voort of is afgeleid van het andere) Uiteindelijk kom je uit bij de existentiële vraag; Wat vind je persoonlijk belangrijk?

Purpose voelen

Op 12 juni jl. was er een webinar over purpose van Brains Robertson (HolacracyOne) en Tim Kelley (TheRealPurposeInstitute). Deze webinar maakte mij duidelijk hoe belangrijk purpose is in het stellen van prioriteiten. Tot voor kort maakte ik mij niet erg druk als een rol geen purpose had; “Dan hanteer je de purpose van de cirkel waarin je rol is geplaatst” of “Dat komt vanzelf”. Dat laatste is al helemaal niet waar – de juiste purpose formuleren is moeilijk.

De juiste purpose voel je! Je voelt het als je de purpose uitspreekt! Je voelt het wanneer je in een situatie bent dat je je purpose kunt nastreven, ook als je dit niet (meer) kunt. Dit laatste ondervond ik recent.

Mijn purpose

De situatie was dat het coachen van één van de subcirkels niet de gewenste resultaten opleverde. Niet alleen voor mij in mijn rol als Holacracy Coach, maar ook niet voor de cirkel. Er waren meer spanningen met het proces dan met de inhoud (het werk). Uiteindelijk werd ik de personificatie van de spanningen omdat het mij als coach niet lukte om de cirkel te laten ervaren dat ‘vertrouwen op het proces’ juist meer ruimte biedt voor het werk zelf en voor ondernemerschap in rollen.

In een artikel schreef Chris Cowan treffend; It’s easy to mess it up because a coach walks a fine line between supporting Holacracy practice and violating it.[…] Too often coaches blur the boundaries between their own felt Holacracy-practice-related tensions and the tensions of those they are coaching. In the end, the way we intervene probably teaches more than the content ever could.

Ik voelde mij zwaar miserabel dat ik binnen deze cirkel mijn (professionele) purpose en de purpose van mijn rol niet heb kunnen realiseren.

Maar het was juist deze situatie die mijn persoonlijke purpose openbaarde; een antwoord op de existentiële vraag wat ik als persoon belangrijk vind – in mijn werk en daar buiten – ‘oprecht zijn en mijzelf niet al te serieus nemen’ (sincere, not too serious). Vooral dat laatste!

In mei 2017 kwam ik enthousiast terug van de Holacracy Practitioner Training. Ik dacht eindelijk een vorm te hebben gevonden dat een organisatie in staat stelt om voortdurend te reorganiseren, zonder de stress en pijn waar een reorganisatie doorgaans mee geassocieerd wordt. Veranderen als een natuurlijke gewoonte. Ok, voor dat je zover bent, moet je eerst wel door veel pijn heen. Maar als je daar dan doorheen bent, dan ervaar je dat dingen beter en sneller gaan – the real powershift.

Nu, tweeënhalf jaar later, ben ik nog steeds enthousiast over Holacracy. Mede omdat ik mij steeds meer bewust wordt van de beperkingen en grenzen van dit managementsysteem.

Als je ergens enthousiast over bent, heb je al snel de neiging dit als een oplossing voor alles te zien. Echter, Holacracy is geen Zwitsers zakmes. Holacracy is een systeem voor het managen van werk en ongeschikt voor het managen van mensen. Dit om de doodeenvoudige reden dat de mens een irrationeel en complex wezen is binnen diverse complexe en dynamische (sociale) systemen. Een theorie die dit alles ‘plat slaat’ tot rationele reducties, is heel verleidelijk en aantrekkelijk, maar is vergelijkbaar met het ontkennen van de zwaartekracht.

Je bent mens, tenzij anders aangegeven

Waar mensen in een Holacracy moeten leren om in hun rol (of rollen) te acteren, komt het omgekeerde ook veel voor: de premisse dat je alles in een rol doet of moet doen. Voorbeeld: Onlangs uitte ik mijn zorg over iemand aan een collega en sprak ik het voornemen uit om met diegene een gesprek aan te gaan. Waarop de collega vroeg vanuit welke rol ik dat ging doen? Ik betrapte mijzelf op het snel scannen van mijn rollen en welke passend zou zijn om deze ‘eerstvolgende actie’ te verantwoorden. Dit is natuurlijk ridicuul. Je vraagt ook niet in welke rol de ander naar jouw vakantie informeert.

Het wordt echter een ander verhaal wanneer werkgerelateerde zaken onderwerp van gesprek worden. Verwacht de ander iets van mij? Zo ja, van mij als persoon (een mening) of van mij in één van mijn rollen? Petje af, petje op.

Ver-holacratiseren

Ook adviesorganisaties maken bij de implementatie van Holacracy een onderscheid in werkzaken en menszaken door gelijktijdig én aan zelforganisatie én aan teamontwikkeling te werken. Waarbij voor teamontwikkeling gebruik gemaakt wordt van andere theorieën, systemen en modellen (zo maakt het bureau Energized gebruik van SCT voor teamontwikkeling).

Holacracy ziet de grondwet als, en ik citeer: een onderliggend platform, een set kernregels met behulp waarvan je al je bedrijfsprocessen in de loop van de tijd kunt definiëren, ontplooien en uitvoeren’ (p.171, Holacracy, Brian Robertson, 2017). Dit citaat herbergt een belangrijk advies;

Met de bouwstenen (purpose, rollen, verantwoordelijkheden, domeinen, domeinafspraken, strategieën) van Holacracy kun je veel bedrijfsprocessen vormgeven (definiëren). En de grondwet biedt regels waarmee je deze processen kunt updaten naar een optimale fit tussen rol en werk (uitvoering) enerzijds en tussen rol en purpose (ontplooien) anderzijds.

Maar het belangrijkste advies zit ‘m in de zinsnede ‘in de loop van de tijd’:

Voor veel menszaken (zoals bijvoorbeeld; compensatie/beloning, persoonlijke ontwikkeling, team building, communicatie ed.) is het verstandiger om Holacracy in eerste instantie buiten beschouwing te laten en je door andere modellen en theorieën te laten inspireren.

Het voortdurend openstaan voor nieuwe ideeën is een belangrijke houding om spanningen (verschil tussen IST en SOLL) te signaleren en te verwerken. Frederic Laloux geeft in zijn boek Reinventing organizations tal van voorbeelden en verwijzingen hoe ‘zelf-organisaties’ omgaan met menszaken. Zoek je vooral concrete voorbeelden van holacratische organisaties, dan is de Holacracy Community of Practise een waardevolle bron.

En als je denkt dat zo’n systeem of proces zou kunnen werken (save enough to try), ga dan onderzoeken hoe je dit kunt implementeren op de onderlaag van Holacracy. Dit betekent meestal dat het geselecteerde model/systeem of theorie naar de structuurvariabelen en parameters van een Holacracy vertaald moet worden;

Het definiëren van het proces (domein en/of domeinafspraken), de proceseigenaar (cirkel, rol) en wat een ieder van het proces en de eigenaar mag verwachten (purpose en verantwoordelijkheden). Mooie voorbeelden waarbij ‘andere’ theorieën of modellen gebruikt zijn;

• het compensatiemodel van Spindle gebaseerd op het Baarda model
• conflicthantering van Phusis gebaseerd op conflictoplossingsmodel van Morning Star.

Role transcendence

Op basis van de behoeftenmatrix van Maslow (yep, ook een ‘ander’ model/theorie) is een hiërarchie van rolbehoeften opgesteld waarbij de rol zich van een probleemgerichte focus (survival) naar een ontplooiingsgerichte focus ontwikkelt; role transcendence. In dit finale stadium heeft de rol zichzelf overbodig gemaakt. Het proces heeft geen rol meer nodig voor aansturing. Feitelijk is hiermee het proces, dat aanvankelijk de aansturing van een rol nodig had, een ‘gewoonte’ geworden en integraal onderdeel van de bedrijfscultuur.

Onlangs hoorde ik een mooie definitie van ‘bedrijfscultuur’; gedrag dat mensen vertonen wanneer de baas er niet is. Zover ik weet, is Holacracy het enige model dat dit als uitgangspunt neemt voor cultuurverandering.

IDM onderscheidt zich van conventionele besluitvorming omdat het niet gebaseerd is op macht (hiërarchie) of consensus (veelal meerderheid) maar op consent; zijn er geldige bezwaren die wijzigingen van een voorstel noodzaken. Kortom, het uiteindelijke voorstel moet zowel de spanningen van de indiener adresseren als die van de bezwaarmakers. IDM is daarmee een krachtige hefboom binnen het governance-overleg (daar waar ‘Wat heb je nodig’ dat is binnen het werkoverleg).

HolacracyOne heeft een handzame kaart gemaakt voor de facilitator als geheugensteun (en als je pas begint dan is het meer dan dat…). Nadeel is dat de kaart in het Engels is opgesteld. Ik ben al vrij snel begonnen met een Nederlandstalige interpretatie die ik in de loop der tijd steeds heb bijgesteld en waarschijnlijk nog veel bijgesteld gaat worden. En in dat kader stel ik aanvullingen en opmerkingen zeer op prijs.

Ik focus mij derhalve op de ‘bezwarenronde’ (Objection Round) omdat in deze ronde de facilitator kan ‘shinen’ (om er maar eens wat straattaal in te gooien) met een evengrote kans om het proces te verstieren.

De beginsituatie is dat er een geldig governance voorstel ligt en de facilitator neemt het woord en richt zich tot de deelnemers. Een voorstel is geldig als het de spanning van de indiener vermindert of oplost en bovendien de indiener helpt om een van haar rollen in de cirkel beter uit te drukken (artikel 3.2.2)

In vergaderingen met relatief veel cirkelleden kan het steeds herhalen van de eerste vraag tot irritatie leiden (het kost tijd en een ieder weet welke vraag komen gaat). Vandaar dat ik er voor kies om de eerste vraag aan de groep als geheel te stellen en de tweede vraag te richten aan de individuele cirkelleden door te beginnen met hun naam.

Als facilitator wil je alleen een antwoord horen (bezwaar of geen bezwaar) en geen andere antwoorden of allerlei inleidende en afleidende bespiegelingen. Herhaal de laatste vraag zo vaak als nodig.

Het is handig wanneer de secretaris rol dit bezwaar kort en bondig vastlegt op een voor alle cirkelleden zichtbaar medium (bijv. kladblok binnen Glassfrog of Holaspirit)

Vervolgens start de facilitator een dialoog om de spanning (het bezwaar) te testen op geldigheid. Een bezwaar is geldig als deze voldoet aan alle onderstaande criteria;

• het voorstel beperkt de capaciteit van de cirkel;
• de spanning (het bezwaar) wordt veroorzaakt door het voorstel;
• op basis van bekende feiten dan wel recente gebeurtenissen is het zeker dat schade optreedt én het is niet mogelijk om tijdig in te grijpen (waardoor de schade niet ontstaat of erger wordt);
• het voorstel beperkt de rol van de bezwaarmaker.

Tevens is een bezwaar geldig wanneer het voorstel niet voldoet aan de regels van de grondwet. Bijvoorbeeld wanneer het voorstel een gewenst resultaat, een eerstvolgende actie is (Not Valid Governance Output) of dat de cirkel geen autoriteit heeft om over dit voorstel een geldig besluit te nemen.

Capaciteit van de cirkel

Middels een dialoog met de bezwaarmaker test de facilitator of het bezwaar voldoet aan alle criteria. Er is geen vaste volgorde van de vragen. Ervaren facilitators weten al vaak op basis van de inhoud van een bezwaar welke vraag het eerst gesteld moet worden. Ben je minder ervaren dan kun je beter een vaste volgorde aanhouden.

Tip! Maak de dialoog visueel door de vragen op een scherm te projecteren. De cirkelleden kunnen de dialoog dan goed volgen en het draagt bij aan de transparantie van het proces.

Indien de bezwaarmaker op de gesloten vraag antwoordt dat het voorstel schade berokkent (a), dan dient hij/zij een onderbouwing te geven. De facilitator kan hierbij helpen door vragen te stellen, bijvoorbeeld;

• Kun je een voorbeeld geven van een situatie waarbij dit voorstel de capaciteit van de cirkel beperkt?
• Kun je een voorbeeld geven van de wijze waarop dit voorstel de cirkel belemmert om haar verantwoordelijkheden uit te voeren? Of belemmert/beperkt in het verwezenlijken van haar purpose?

Het gaat hierbij niet zozeer om de waarheid (bijvoorbeeld of een dergelijke situatie zich voor heeft gedaan), maar meer om de logica in de argumentatie. Een belangrijke tip voor de facilitator is om de drempel zo laag mogelijk te houden (een ‘drempel’ is geen ‘barricade’).

Wanneer de bezwaarmaker het voorstel onnodig vindt of niet compleet, dan stopt de facilitator de dialoog (en daarmee het proces met betrekking tot het bezwaar). “Dank je wel, je hebt mij net verteld dat je geen geldig bezwaar hebt”.

Tip! Het bezwaar kan ongeldig zijn, maar dat betekent niet dat daarmee de spanning van de bezwaarmaker verwerkt is. Als facilitator kun je de bezwaarmaker wel een advies meegeven over de wijze waarop de spanning wel geadresseerd kan worden (dus niet door het voorstel van een andere rol aan te passen, maar door bijvoorbeeld zelf een voorstel in te dienen).

Het is al een probleem

Indien de bezwaarmaker van mening is dat het voorstel een nieuwe spanning veroorzaakt (a), dan kan de vervolgvraag zijn;

• Op welke wijze creëert dit voorstel een nieuwe spanning? Kun je een voorbeeld geven?

Nogmaals het gaat er niet om of het argument waar is maar of het logisch klinkt. En als je twijfelt, neem het argument als ‘voorlopig geldig’ aan.

Tip! Focus je als facilitator vooral op het tweede deel van de vraag; is het al een probleem? (b) Vaak is dit veel gemakkelijker vast te stellen.

Is it safe enough to try?

Hoeveel kansen worden er gemist omdat men denkt dat een voorstel niet gaat werken? Hoeveel voorstellen verdwijnen en lossen op in het niets, omdat het niet de juiste persoon is die het heeft bedacht? En hoeveel voorstellen halen niet de meerderheid? Veranderen en vernieuwen nemen risico met zich mee. Waar men in conventionele organisaties innovaties ‘isoleert’ van de operationele bedrijfsvoering, is dit in een holacracy een integrale praktijk.

Het eerste deel van de vragen handelt over feiten (a) (b);

• Welke feitelijke informatie (of feiten) liggen aan jouw zorgen ten grondslag?

Of wordt er geanticipeerd op een mogelijkheid dat die negatieve gevolgen of schade plaats vindt?

Het tweede deel over context (c); is het veilig genoeg om het te proberen omdat we tijdig aanpassingen kunnen doen of de situatie terug kunnen draaien?

• Waarom kunnen we niet tijdig bijsturen om schade te voorkomen?

Niet jouw rol

Indien de bezwaarmaker vindt dat het één van zijn/haar rollen beperkt;

• In welke rol(len) en op welke wijze word jij beperkt?

Het kan zijn dat de bezwaarmaker rollen heeft in andere cirkels, echter deze rollen vormen geen basis voor een geldig bezwaar (ook al kan dit op logischer wijze beargumenteerd worden).

NVGO – Not Valid Governance Output

Ten slotte kan de facilitator een geldig bezwaar maken indien het voorstel in strijd is met de regels van de grondwet. Overigens kunnen ook andere kernleden dit bezwaar maken. Van de facilitator rol (en in zekere zin ook van de secretaris rol) wordt dit verwacht.

Alle bezwaren worden één voor één getest. Geldige bezwaren worden door de secretaris rol vastgelegd (ongeldige bezwaren worden niet genotuleerd en bij vaststelling door de secretaris van het ‘kladblok’ verwijderd).

De output van de eerste ronde is of een goedgekeurd voorstel (geen geldige bezwaren) of een opsomming van één of meer (geldige bezwaren).

Integreren

Alle geldige bezwaren worden één voor één geïntegreerd. Integreren heeft als doel om een voorstel dusdanig aan te passen dat dit zowel de spanning van de indiener als die van de bezwaarmaker adresseert.

De facilitator begint met de bezwaarmaker (1) en vraagt vervolgens de indiener of de suggesties (wijzigingen/aanvullingen) nog steeds de oorspronkelijk spanning van de indiener adresseren. De overige kernleden mogen suggesties aandragen zolang die gericht zijn op de spanningen van de indiener en de bezwaarmaker. Het is niet toegestaan dat kernleden hun eigen spanningen/ideeën integreren!

Next…..

Zodra een bezwaar succesvol is geïntegreerd, wordt het volgende bezwaar verwerkt met de laatste versie van het voorstel (waarin het vorige bezwaar in verwerkt is)

Tweede bezwarenronde

Nadat alle geldige bezwaren verwerkt zijn, wordt het ‘geïntegreerde voorstel’ ingebracht in de bezwarenronde.

Laatste opmerkingen

Net als bij een voetbalwedstrijd zie je vaak dat na de aftrap de bal eerst rond gespeeld wordt. Start in governance met een voorstel waarvan je denkt dat dit eenvoudig behandeld kan worden (bijv. een voorstel dat betrekking heeft op het nader specificeren/verhelderen van verantwoordelijkheden). Dit geeft een ieder de mogelijkheid om ‘in het spel te komen’ en ‘warm te draaien’ voor dat wat nog komen gaat.

Een valkuil waar menigeen intrapt is het streven naar volledigheid en perfectie in het formuleren van een voorstel. Dit levert in de praktijk veel problemen op (volledigheid kost onevenredig veel tijd in relatie tot wat het opbrengt, energie die wegvloeit omdat bijvoorbeeld de nadruk teveel ligt op details en het ‘netjes formuleren’). Mijn advies is om klein te beginnen, bijvoorbeeld;

• Een nieuwe rol: rolnaam met een of twee verantwoordelijkheden – net genoeg om de spanning van een concrete en recente situatie te adresseren (minimal viable proposal) Uiteindelijk wordt in de roluitvoering constant ‘verwerkt’ naar passendheid, c.q. De rol groeit en ontwikkelt zich op basis van concrete spanningen uit de dagelijkse praktijk.

Regelmatig krijg ik de opmerking dat men meer tijd nodig heeft om de impact van een voorstel te beoordelen, maar dat het tempo van de vergadering daar geen mogelijkheden voor biedt. Zie een governance voorstel niet als een gewenst (en zeker geen gegarandeerd) resultaat, maar meer als een eerste stap op het gebied van het reguleren van werk. En die eerste stap hoeft niet heel groot te zijn. Ook in de meeste sporten positioneert men zich met kleine stapjes.

In december (2018) volgde ik de coachtraining van HolacracyOne in Amsterdam. Alhoewel de training vooral gericht was op het oefenen van vaardigheden, werd regelmatig de verdieping gezocht met behulp van theoretische modellen. Eén van deze modellen is de Holacracy Roadmap.

In de Holacracy Roadmap is de (collectieve) gebruikerservaring uitgezet in de tijd met de twee dips waar de organisatie ‘door heen’ moet.

Tot de eerste dip ‘bestaat’ de Holacracy praktijk grotendeels alleen tijdens vergaderingen. Buiten de vergaderingen om gedraagt men zich als vanouds (en zijn de bestaande machtsstructuren en manieren van omgang met elkaar onveranderd). De Holacracy praktijk wordt dan ook alleen beoordeeld op het verloop van die vergaderingen. Men is enthousiast over het tempo in de vergaderingen (zo worden er veel agendapunten zonder vermoeiende en eindeloos lijkende discussies behandeld en kan iedereen agendapunten inbrengen) Spanningen worden verwerkt, acties en gewenste resultaten (projecten) worden op naam gezet…..en dan; weinig tot niets! Tot de volgende vergadering waarin het duidelijk wordt dat er geen voortgang zit in de acties (geen check) en projecten (no update). Holacracy blijkt een parallel op zichzelf staand universum, los van het werk dat nog steeds op conventionele wijze (door functies en hiërarchische (bij-)sturing) wordt uitgevoerd.

Symptomatisch voor de dip zijn;

• Men blijft weg bij vergaderingen, komen halverwege binnen of ‘moeten’ eerder weg. Symptomatisch gedrag voor het gevoel dat de vergaderingen geen toegevoegde waarde bieden. ‘We spreken wel allerlei dingen af, maar het wordt (toch) niet gedaan’.
• Diegenen die enthousiast willen ‘ondernemen in hun rol’ stoten hun hoofd tegen hiërarchische muren die nog steeds bestaan en raken gefrustreerd.
• De structuur en spelregels worden ter discussie gesteld; ‘Kunnen we de werkbespreking niet anders invullen? Kunnen we er geen lunchbespreking van maken waarin we elkaar informeren over van allerlei zaken?!
• Het aantal ingebracht spanningen vermindert significant. Of spanningen blijven ‘onverwerkt’ omdat de eerstvolgende acties uitblijven (managers worden aangesproken als de nood te hoog wordt, individuele acties volgen, en maatregelen om herhaling te voorkomen blijven uit).

Kortom, dit werkt niet en laten we in godsnaam weer normaal gaan doen! Financiële resultaten staan onder druk, medewerkers zoeken hun heil elders of blijven mokkend of stoïcijns hun werk doen zoals ze dat altijd al deden. De verwachte versnelling blijft uit, alles vertraagt! Het paradoxale is dat het ‘normaal’ doen er grotendeels de oorzaak van is dat de transitie stokt.

Een metafoor: bergwandelen

Ik hou van wandelen door de bergen; het wisselende landschap dat aan je voorbij trekt en je in de benen voelt bij het stijgen en dalen. Je hebt de nodige voorzorgsmaatregelen genomen (goed schoeisel, kaart en kompas zitten op je telefoon (extra powerpack niet vergeten!!), extra kleding tegen kou en regen, voldoende water en compact krachtvoer) en je conditie is toereikend. Kortom, voldoende resources en capaciteit om de geplande route af te leggen. Het stijgen en dalen is een aanslag op je longcapaciteit en knieën, maar door het tempo wat aan te passen, kom je inzinkingen te boven.

Een inzinking is in de meeste gevallen van tijdelijke aard. Door te temporiseren (eventueel pauzes inlassen, maar onder geen beding je schoenen uitdoen!) en met beleid gebruik te maken van je middelen, vervolg je je weg. Het wordt echter een geheel ander verhaal wanneer je, om je pad te vervolgen, een kloof moet overbruggen. Dan zijn ook andere (fysieke) middelen nodig (touw- en klimgerei) en wordt je geconfronteerd met mentale dimensies van een ander kaliber (angst, vrees). De kans is groot dat je resources en capaciteiten niet toereikend zijn om de kloof te overbruggen en dan rest niets anders dan terug naar het punt waar je op een ander pad je weg kunt vervolgen, veelal ook met een andere eindbestemming.

Crossing the Chasm

De adaptatie van Holacracy is een route met inzinkingen (dips) en kloven. Daar waar je een dip met geduld en wat extra inzet te boven kan komen, vergt het overbruggen van een kloof andere middelen en vaardigheden. Vast komen te zitten in de kloof en een te lang verblijf in de kloof doet afbreuk aan de adaptatie van Holacracy. De kans is groot dat het ‘geduld’ opraakt en de Ratifiers de grondwet intrekken (overigens is ook het teruggaan naar het oude niet zonder afbreukrisico’s).

Wanneer je de bergen van Zelforganisatie intrekt dien je goed uitgerust te zijn, zowel mentaal als fysiek.

Capture, Clarify, Organize, Reflect & Engage

De basisuitrusting voor de Holacracy Roadmap is het ‘work-life management systeem’ GTD (Getting Things Done), ontwikkeld door productiviteitsguru David Allen. GTD biedt een andere gestructureerde manier van kijken en omgaan met ‘werk’. David Allen spreekt van ‘stuff’ – al datgene dat op je afkomt en waarvan je moet bepalen wat het is en wat je er mee moet. Onlangs gaf HolacracyOne oprichter Brian Robertson een webinar over de wijze waarop GTD in de ‘fabrics’ van Holacracy verwerkt is. Eerlijk gezegd kan ik het mij steeds moeilijker voorstellen op welke wijze een Holacracy gestalte kan krijgen zonder GTD.

De ‘dip & kloof’ metafoor helpt mij om signalen en situaties te (h)erkennen en op een passende wijze een begin te maken met verwerken;

• Een dip/inzinking kom je te boven door geduld te hebben en/of op het juiste moment doorzetten. Door het consequent toepassen van de Holacracy Grondwet en met de intentie van een ieder om zich aan die spelregels te (laten) houden, worden de meeste inzinkingen overwonnen. Bijv. in je facilitator-rol de spelregels hanteren tijdens vergaderingen zonder het spel te bederven (i.e. de energie uit de vergadering te halen)
• Een kloof overbruggen vraagt bovenal een andere mindset en een verschuiving van paradigma. Dit gaat voorbij het gedragsniveau naar het ‘zijn’. Bijv. het denken in termen van spanningen (verschil tussen IST en SOLL) en vervolgens de regels en middelen gebruiken om spanningen op te lossen. De verschuiving van werknemer in een organisatie naar ondernemer in je rol; Wat zou jij doen wanneer jouw rol je bedrijf is? Welke outcome streef je naar? En wat is gezien die outcome, je eerstvolgende actie?

Thinking is a bitch!

De moeilijkheid is dat denken in outcomes en het bepalen van je eerstvolgende actie, een verschillende mindset vragen. Outcome heeft te maken met visie; visualiseren van het beoogde resultaat of gewenste situatie. Een eerstvolgende actie heeft te maken met uitvoeren. Denken versus doen, cortex versus spier.

Het beheersen van GTD geeft op individueel niveau meer gevoel van controle en meer focus op het hier en nu. Het biedt een gemeenschappelijke taal (rollen, verantwoordelijkheden, spanningen, domeinen etc.) De regelset van Holacracy maakt GTD schaalbaar naar meer productiviteit binnen grotere verbanden (organisaties, teams).

Spanningen is de brandstof van de organisatie; zonder spanningen geen voortgang. Met GTD kom je met die brandstof verder en ga je sneller.

“Je denkt als mens, je handelt vanuit je rol”. Makkelijk gezegd en heel moeilijk gedaan. Onlangs faciliteerde ik een governance overleg (roloverleg) waarin Hans (gefingeerde naam) de volgende spanning inbracht;

Mij is gevraagd om trainingen verzorgen voor een project voor klant X. Gezien de huidige ontwikkelingen denk ik dat het vaker van mij verwacht gaat worden om die trainingen te geven. Het geven van trainingen hoort niet bij één van mijn rollen en verantwoordelijkheden. Sterker, er is op dit moment geen rol met de verantwoordelijkheid voor het geven van trainingen. Mijn voorstel is om de rol trainer aan te maken met als verantwoordelijkheid ‘het voorbereiden en geven van trainingen’.

Hans heeft binnen de cirkel ook een andere rol waarin hij verantwoordelijk is voor de commerciële activiteiten van een ander product (rol ‘advies’ met focus op dat specifieke product). De cirkelleden merken dat Hans de laatste maanden behoorlijk ‘opgeslokt’ wordt door de partners die zich bezig houden met het trainingproduct dat nog volop in ontwikkeling is en behoorlijk veel tractie in de markt heeft. Het algemene gevoel is dat de verkoop van dat andere product hieronder te leiden heeft. Hans wuift dit met de nodige argumenten weg wanneer hij hierover opmerkingen krijgt.

Nadat Hans zijn spanning en zijn governance voorstel voor een nieuwe rol heeft ingebracht, volgen de constitutionele rondes van respectievelijk ‘verhelderende vragen’ en ‘reactieronde’. Dit is meestal al de eerste hindernis (of beter; ergernis) die cirkelleden moeten overwinnen; het scheiden van vragen, met als doel het voorstel beter te begrijpen, van reacties waarin je je mening over het voorstel kunt ventileren. Als facilitator ben ik nog steeds zoekende naar interventievormen waarbij je de energie niet weghaalt c.q. de vergadering niet ‘afleidt’ naar mijn spanning als facilitator/coach in deze (je aan de spelregels houden). It’s easy to mess it up because a coach walks a fine line between supporting Holacracy practice and violating it.

Met enige moeite worden er een paar ‘echte’ verhelderende vragen gesteld en door Hans beantwoord. De reactieronde levert meer stof op en is ook dé plek om al je bedenkingen en ideeën uit te spreken, ook veronderstellingen. De meeste reacties zijn gebaseerd op de veronderstelling dat Hans de rol van trainer gaat vervullen.

Wat hier gebeurt zou je een vorm van ‘framing’ kunnen noemen. Een persoon brengt een spanning in omdat er van hem iets wordt verwacht wat niet zijn rol is en/of niet zijn verantwoordelijkheid is. Het voorstel om die rol in het leven te roepen wordt impliciet gepercipieerd als dat de indiener (in dit geval Hans) die rol gaat vervullen.

Alhoewel het voorstel in principe de spanning niet oplost (zolang die rol niet toegewezen is) zijn we met het creëren van deze rol wel een stap verder. Zolang de rol niet is toegewezen liggen de verantwoordelijkheden van die rol bij de Lead Link. Het valt te verwachten dat Hans bij de Lead Link om die rol zal vragen en het ligt voor de hand dat Hans de rol van Tech-savvy trainer krijgt. Er ontstaat dan een situatie waarin Hans binnen de cirkel twee rollen heeft; een adviesrol en een trainerrol.

Retrospectief

Wat kun je in retrospectief over deze casus zeggen (en leren)?

• Als Hans destijds het verzoek kreeg om een training te gaan geven had hij kunnen zeggen; Dat is niet mijn rol! Dare not to Care!
• Hans, sociaal en collegiaal als hij is, zag daarnaast ook een kans om zijn interesse te verbreden en zijn vaardigheden breder in te zetten. In plaats van meteen ja te zeggen, had hij ook kunnen reageren met de aanvullende vraag of het vaker van hem verwacht wordt om een training te geven. Zo ja, dan had hij kunnen verzoeken om die verwachting middels governance vast te leggen (c.q. hem die rol te geven of die verantwoordelijkheid toe te kennen).
• Feitelijk is Hans niet concreet gevraagd om die training te geven. Hij zag dat de training niet gegeven kon worden (i.v.m. ziekmelding trainer) en, omdat hij al betrokken was bij de ontwikkeling van het trainingsproduct/programma, had hij de verantwoordelijkheid om die training te geven op zich genomen. Dit kan uitgelegd worden als een ‘individuele actie’.

Artikel 4.3: Als Partner van de Organisatie ben je in sommige gevallen bevoegd om te handelen buiten de autoriteit van je Rollen, of om zelfs de regels van deze Grondwet te breken. Vervolgens worden de omstandigheden genoemd waarin een individuele actie is toegestaan. In deze casus is 4.3.1. b van toepassing: Je gelooft redelijkerwijs dat jouw actie meer Spanning oplost of voorkomt voor de Organisatie dan dat het mogelijk zou creëren.

• Op een individuele actie volgen een aantal verplichtingen; uitleggen aan de partners binnen de cirkel waarom die actie is ondernomen en het herstellen van de eventuele schade. (artikel 4.3.2 Communicatie & Herstel).

Artikel 4.3.2: Bij het nemen van een Individuele Actie, heb je de plicht om jouw actie en de intentie erachter uit te leggen aan iedere Partner die een Rol vervult die mogelijk aanzienlijk beïnvloed is. Op verzoek van deze Partners, heb je ook de plicht om redelijke aanvullende maatregelen te nemen om te helpen bij het oplossen van Spanningen die gecreëerd zijn door jouw Individuele Actie. De spanning die door deze individuele actie werd veroorzaakt was het vermoeden dat de verantwoordelijkheden van de andere rol van Hans niet goed werden waargenomen (de verkoop van het andere product). Artikel 4.3.2 vervolgt; Als jouw Individuele Actie effectief handelde binnen een andere Rol, of een Domein of Domeinafspraak heeft geschaad, dan moet je op het verzoek van de persoon die normaal de Rol, het Domein of de Domeinafspraak beheert of op verzoek van de Lead Link die de geraakte entiteit beheert, stoppen met het nemen van een gelijksoortige Individuele Actie. De rol die de voorgenoemde spanning zou kunnen hebben is de Lead Link (die de geraakte entiteit, zijnde de cirkel, beheert.

• Echter de governance meeting behandelt op dit moment de spanning van Hans – niet die van de Lead Link. En in deze casus wacht de Lead Link op wat komen gaat – hij kan immers op elk moment de spanning inbrengen! Dit is één van de krachtige spelregels binnen een Holacracy; het biedt de partners de mogelijkheid om hun spanning en intenties te ‘timen’.
• Het voorstel voor een nieuwe rol (trainer) wordt, na integratie van één geldig bezwaar, aangenomen. Conform de grondwet neemt de Lead Link de rol trainer waar, zolang hij deze niet aan een partner heeft toegewezen. De Lead Link kan de rol aan Hans toewijzen en, indien Hans de rol accepteert, meteen een andere verantwoordelijkheid van de Lead Link gaan waarnemen; Vaststellen van relatieve prioriteiten en Strategieën voor de Cirkel. Nu kan de Lead Link zijn eventuele spanning (resultaten adviesrol lijden onder trainerrol) verwerken middels het stellen van een relatieve prioriteit (bijv. Benadruk de projecten van de rol advies, ook al gaat dat ten koste van de projecten van de rol trainer). De Lead Link kan alleen die zaken prioriteren die reeds door de rol zijn geaccepteerd.

—-