Menszaken

In mei 2017 kwam ik enthousiast terug van de Holacracy Practitioner Training. Ik dacht eindelijk een vorm te hebben gevonden dat een organisatie in staat stelt om voortdurend te reorganiseren, zonder de stress en pijn waar een reorganisatie doorgaans mee geassocieerd wordt. Veranderen als een natuurlijke gewoonte. Ok, voor dat je zover bent, moet je eerst wel door veel pijn heen. Maar als je daar dan doorheen bent, dan ervaar je dat dingen beter en sneller gaan – the real powershift.

Nu, tweeënhalf jaar later, ben ik nog steeds enthousiast over Holacracy. Mede omdat ik mij steeds meer bewust wordt van de beperkingen en grenzen van dit managementsysteem.

Als je ergens enthousiast over bent, heb je al snel de neiging dit als een oplossing voor alles te zien. Echter, Holacracy is geen Zwitsers zakmes. Holacracy is een systeem voor het managen van werk en ongeschikt voor het managen van mensen. Dit om de doodeenvoudige reden dat de mens een irrationeel en complex wezen is binnen diverse complexe en dynamische (sociale) systemen. Een theorie die dit alles ‘plat slaat’ tot rationele reducties, is heel verleidelijk en aantrekkelijk, maar is vergelijkbaar met het ontkennen van de zwaartekracht.

Je bent mens, tenzij anders aangegeven

Waar mensen in een Holacracy moeten leren om in hun rol (of rollen) te acteren, komt het omgekeerde ook veel voor: de premisse dat je alles in een rol doet of moet doen. Voorbeeld: Onlangs uitte ik mijn zorg over iemand aan een collega en sprak ik het voornemen uit om met diegene een gesprek aan te gaan. Waarop de collega vroeg vanuit welke rol ik dat ging doen? Ik betrapte mijzelf op het snel scannen van mijn rollen en welke passend zou zijn om deze ‘eerstvolgende actie’ te verantwoorden. Dit is natuurlijk ridicuul. Je vraagt ook niet in welke rol de ander naar jouw vakantie informeert.

Het wordt echter een ander verhaal wanneer werkgerelateerde zaken onderwerp van gesprek worden. Verwacht de ander iets van mij? Zo ja, van mij als persoon (een mening) of van mij in één van mijn rollen? Petje af, petje op.

Ver-holacratiseren

Ook adviesorganisaties maken bij de implementatie van Holacracy een onderscheid in werkzaken en menszaken door gelijktijdig én aan zelforganisatie én aan teamontwikkeling te werken. Waarbij voor teamontwikkeling gebruik gemaakt wordt van andere theorieën, systemen en modellen (zo maakt het bureau Energized gebruik van SCT voor teamontwikkeling).

Holacracy ziet de grondwet als, en ik citeer: een onderliggend platform, een set kernregels met behulp waarvan je al je bedrijfsprocessen in de loop van de tijd kunt definiëren, ontplooien en uitvoeren’ (p.171, Holacracy, Brian Robertson, 2017). Dit citaat herbergt een belangrijk advies;

Met de bouwstenen (purpose, rollen, verantwoordelijkheden, domeinen, domeinafspraken, strategieën) van Holacracy kun je veel bedrijfsprocessen vormgeven (definiëren). En de grondwet biedt regels waarmee je deze processen kunt updaten naar een optimale fit tussen rol en werk (uitvoering) enerzijds en tussen rol en purpose (ontplooien) anderzijds.

Maar het belangrijkste advies zit ‘m in de zinsnede ‘in de loop van de tijd’:

Voor veel menszaken (zoals bijvoorbeeld; compensatie/beloning, persoonlijke ontwikkeling, team building, communicatie ed.) is het verstandiger om Holacracy in eerste instantie buiten beschouwing te laten en je door andere modellen en theorieën te laten inspireren.

Het voortdurend openstaan voor nieuwe ideeën is een belangrijke houding om spanningen (verschil tussen IST en SOLL) te signaleren en te verwerken. Frederic Laloux geeft in zijn boek Reinventing organizations tal van voorbeelden en verwijzingen hoe ‘zelf-organisaties’ omgaan met menszaken. Zoek je vooral concrete voorbeelden van holacratische organisaties, dan is de Holacracy Community of Practise een waardevolle bron.

En als je denkt dat zo’n systeem of proces zou kunnen werken (save enough to try), ga dan onderzoeken hoe je dit kunt implementeren op de onderlaag van Holacracy. Dit betekent meestal dat het geselecteerde model/systeem of theorie naar de structuurvariabelen en parameters van een Holacracy vertaald moet worden;

Het definiëren van het proces (domein en/of domeinafspraken), de proceseigenaar (cirkel, rol) en wat een ieder van het proces en de eigenaar mag verwachten (purpose en verantwoordelijkheden). Mooie voorbeelden waarbij ‘andere’ theorieën of modellen gebruikt zijn;

Role transcendence

Op basis van de behoeftenmatrix van Maslow (yep, ook een ‘ander’ model/theorie) is een hiërarchie van rolbehoeften opgesteld waarbij de rol zich van een probleemgerichte focus (survival) naar een ontplooiingsgerichte focus ontwikkelt; role transcendence. In dit finale stadium heeft de rol zichzelf overbodig gemaakt. Het proces heeft geen rol meer nodig voor aansturing. Feitelijk is hiermee het proces, dat aanvankelijk de aansturing van een rol nodig had, een ‘gewoonte’ geworden en integraal onderdeel van de bedrijfscultuur.

Onlangs hoorde ik een mooie definitie van ‘bedrijfscultuur’; gedrag dat mensen vertonen wanneer de baas er niet is. Zover ik weet, is Holacracy het enige model dat dit als uitgangspunt neemt voor cultuurverandering.

Beleid

Inleiding

In een vorig artikel is het wat en waarom van een ISAE 3402 audit uitgelegd. In de voorbereiding naar de audit was er veel discussie over het normenkader van NOREA, specifiek de generieke controls (beheersmaatregelen). Deze zijn gebaseerd op een conventioneel managementparadigma dat zich o.a. kenmerkt door functiescheiding (van uitvoering, aansturing en controle). Een zelforganisatie hanteert een radicaal ander paradigma. Dit betekent in het kader van een ISAE 3402 dat het normenkader voor een zelforganisatie anders geformuleerd moet worden.

Dit artikel is gebaseerd op de ervaringen met een ISAE 3402 auditproject binnen de IT Service-organisatie van Bossers & Cnossen. Doel van dit de volgende artikelen is het formuleren van een generiek normenkader voor een zelforganisatie.

Opbouw

In dit artikel wordt de generieke control ‘Beleid vastgesteld voor processen’ van het NOREA normenkader behandeld.

Eerst wordt de oorspronkelijke NOREA formulering gegeven en in het gekleurde blok de ‘formulering’ van deze generieke maatregel die beter aansluit bij het managementparadigma van een zelforganisatie (specifiek Holacracy

In de toelichting wordt een brug geslagen tussen de twee paradigma’s.

Tot slot wordt voor elke generieke beheersmaatregel een suggestie gedaan voor bewijsvoering.

GEN-1: Beleid vastgesteld voor processen

Oorspronkelijke NOREA formulering:

Management van de serviceorganisatie heeft beleid vastgesteld voor het proces over de reikwijdte, randvoorwaarden, relaties met aanverwante processen, prioriteiten en werkwijze van het proces.

Aangepaste formulering:

De serviceorganisatie heeft de processen die een centrale aansturing van een rol behoeven, geëxpliciteerd als domeinen en gedelegeerd naar rollen binnen haar cirkel. Ten behoeve van deze gedelegeerde domeinen zijn domeinafspraken gemaakt welke anderen ofwel toestemming geven om het domein te controleren of te beïnvloeden, ofwel beperkingen opleggen op hoe ze dat mogen doen.

Toelichting:

Management: Ten onrechte wordt zelforganisatie soms voorgesteld als een organisatie zonder management. Integendeel, er is sprake van een managementsysteem waarbij autoriteit (en invloed/macht) door gehele organisatie heen is gedistribueerd. De term ‘management’ moet dus niet uitgelegd worden als identificeerbare personen die op basis van hun functietitel en hiërarchische positie de autoriteit hebben om anderen te vertellen wat ze moeten doen. Management is een systeem van regels (de Holacracy Grondwet) dat alle organisatieleden macht en invloed geeft.

Processen: Organisaties maken gebruik van processen om dingen voor elkaar te krijgen (doing the right things, doing things right) en voor de IT is dat niet anders. Processen staan niet op zichzelf en vertonen een grote mate van onderlingen afhankelijkheid. Informatie en de informatievoorziening spelen een belangrijke rol in die onderlinge afstemming. Als gevolg van een toenemende afhankelijkheid van informatie worden er steeds strengere interne en externe eisen gesteld aan de kwaliteit van de informatievoorziening. Standaardnormen en frameworks van best practices helpen bij het ontwikkelen van een systeem om aan deze eisen te voldoen. Binnen de IT dienstverlening biedt ITIL een systemische aanpak en een gedetailleerde omschrijving van de belangrijkste processen.

ITIL biedt een framework voor operationele (IT-service) processen en de besturing (management) van deze processen. Consequentie is dat binnen een zelforganisatie het besturingssysteem van ITIL processen vervangen wordt door het ‘Holacratisch besturingssysteem’ (zoals beschreven in de grondwet). Kortom, de generieke beheersmaatregelen van NOREA die gebaseerd zijn op ITIL, moeten voor toepassing binnen een zelforganisatie anders geformuleerd te worden (hetgeen onderwerp is van dit artikel!)

Operationele processen zijn ondergebracht bij cirkels en/of rollen. Zodra een proces een centrale aansturing c.q. beheersing en regulering van een rol (of cirkel) behoeft, dan noemen we dit proces een domein. Conform de grondwet kan een domein betrekking hebben op fysieke eigendommen van de organisatie maar ook op processen (de grondwet spreekt van ‘dingen’ die de rol exclusief mag beheren en reguleren als zijn eigendom namens de organisatie). Binnen een IT-service organisatie zijn de ITIL-processen gedefinieerd als domeinen.

Beleid: Binnen een zelforganisatie wordt beleid vastgesteld op basis van de spelregels zoals geformuleerd in de Holacracy grondwet. Domeinen worden beheerd en gereguleerd door een rol (of een cirkel). In de praktijk oefenen meerdere rollen (belanghebbenden) invloed uit op het domein. Invloed uitoefenen kan betekenen dat een andere rol het domein wil gebruiken of bepaalde eisen (verwachtingen) stelt aan bijvoorbeeld de input of output van een proces. Een verzoek van een andere rol om jouw domein te beïnvloeden mag niet zonder redenen geweigerd worden. Afspraken over het gebruik van een domein noemen we domeinafspraken. Domeinafspraken geven anderen ofwel toestemming om een domein te controleren of te beïnvloeden, ofwel beperkingen opleggen op hoe ze dat mogen.

Bewijsvoering voor GEN-1:

  • Holacracy Grondwet
  • Governance vastlegging in het daarvoor ingerichte systeem (bijv. Glassfrog)
  • Beschrijving/definitie van cirkels en rollen

Next: Vastleggen & Informeren

Auditing & Zelforganisatie

De aanleiding voor deze artikelreeks is de ervaring die ik heb opgedaan met een ISAE 3402 audit binnen de context van (een transitie naar) zelforganisatie. Een ISAE 3402 is een verklaring van een onafhankelijke auditorganisatie dat de processen die een klant heeft uitbesteed aan een dienstverlener voldoen aan de norm. Gaandeweg het traject werd duidelijk dat het generieke normenkader, een set van beheersmaatregelen zoals geformuleerd door de beroepsorganisatie van IT-auditors (NOREA), niet of moeilijk verenigbaar is met een zelforganisatie. Dit betekent niet dat een zelforganisatie niet voor een audit kan slagen! Integendeel, een zelforganisatie is misschien wel beter in staat haar beheersmaatregelen extern te verantwoorden dan menig conventionele organisatie.

Deze blogpost gaat in op wat ISAE 3402 is en wordt kort het verschil tussen een conventioneel paradigma en dat van een zelforganisatie uitgelegd.

In een aantal vervolgartikelen ga ik dieper in op een generiek normenkader met beheersmaatregelen voor een zelforganisatie waarmee een auditor ‘uit de voeten kan’.

Wat is ISAE 3402?

Steeds meer organisaties besteden functies en activiteiten op het gebied van informatie- en communicatietechnologie uit aan IT-dienstverleners. Steeds vaker zijn dit functies en activiteiten die bij een verstoring een grote impact hebben op de bedrijfsvoering. Een continue goed functioneren van de IT-dienstverlening is dus van essentieel belang. Afspraken hierover worden doorgaans vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA) die periodiek geëvalueerd worden op basis van de geleverde prestaties. Echter een SLA biedt onvoldoende zekerheid over de kwaliteit van de dienstverlening. Dit is een reden waarom organisaties periodiek een onafhankelijk oordeel willen over de kwaliteit van de uitbestede functies en activiteiten. Eén van de mogelijkheden is de uitvoering van een ISAE 3402 assurance opdracht.

Steeds vaker eisen accountants een ISAE 3402 rapportage van organisaties die hun IT-processen uitbesteden aan een serviceprovider. Voor sommige financiële instellingen is zelfs in de ‘Wet financieel toezicht’ vastgelegd dat zij moeten aantonen dat de serviceorganisatie de uitbestede processen intern beheerst. Als organisatie wil je zeker weten dat (financiële) data integer is, veilig wordt opgeslagen en de vertrouwelijkheid ervan geborgd blijft. Met ISAE 3402 wordt dat aangetoond.

Ook certificaten (bijv. ISO 27001/27002, ISO 20000 ed) zijn belangrijke bewijsstukken voor kwaliteit en dat aan (inter-)nationale standaarden en best practises worden voldaan. Echter veel certificaten zijn een momentopname (een foto) van de kwaliteit die op het moment van de audit is geconstateerd. Wij waren op zoek naar een ‘onafhankelijk oordeel’ over de kwaliteit van dienstverlening gedurende een langere periode. Niet alleen een foto (opzet en bestaan), maar een film (werking)!

Conventioneel vs Zelforganisatie

De beheersmaatregelen voor een zelforganisatie verschillen met die van een conventioneel gemanagede organisatie. Voor een groot deel worden deze verschillen veroorzaakt door een radicaal ander managementparadigma (zie tabel)

ConventioneelZelforganisatie
Aansturen mensen en processenAansturen van rollen (en de rol is ‘eigenaar’ van het proces)
Hiërarchie van posities (en daarmee macht)Hiërarchie van doelstellingen (purpose) – iedereen heeft macht op basis van spelregels
Je mag iets doen als je toestemming hebtJe mag alles doen (in het realiseren van de purpose van je rollen) tenzij het
expliciet verboden is
Besluitvorming op basis van macht en/of consensusBesluitvorming op basis van consent (integratieve besluitvorming)
Verantwoordelijkheden zijn impliciet en/of afgeleid van de hiërarchische positie/functie Alleen expliciete verantwoordelijkheden bestaan
Spanningen zijn negatief (stress) en moeten waar mogelijk voorkomen worden.
Continue verbeteren is een separate
activiteit.
Spanningen zijn positief (stretch) – een kans om te verbeteren gebaseerd op de dagelijkse praktijk.
Continue verbeteren is bestaansvoor-waarde van de rol.

De beheersingsdoelstellingen zijn onverminderd ook van toepassing op een zelforganisatie. Echter een zelforganisatie hanteert een ander begrippenkader. In een aantal vervolgartikelen worden de verschillen en overeenkomsten uitgelegd aan de hand van de generieke beheersmaatregelen van NOREA.

Next: Beleid

Wolven

De wolf is terug in Nederland. Niet alleen als viervoeter maar ook als een Chinees bedrijf. Dit was het eerste waar ik aan moest denken toen ik het artikel over Huawei in NRC van afgelopen zaterdag las. Als reactie op de Amerikaanse boycot (en alle gevolgen daarvan) zit het bedrijf nu in de crisismodus. Oprichter Ren Zhengfei propageert de ‘wolvencultuur’ – een roedel die nauw samenwerkt, een onoverwinnelijke geest en heroïsche vasthoudendheid. Zo ligt er op elke Huawei vestiging het boekje Pioneers waarin die wolvencultuur verheerlijkt wordt. En wat doet een wolf als die zich bedreigd voelt; terugvechten.

Laloux: Rode organisaties

De Franse ‘organisatiedenker’ Frederic Laloux typeert in zijn boek ‘Reinventing Organization’ organisaties op basis van metaforen die leidend zijn binnen een organisatie. Hij beschrijft de geschiedenis van hoe het menselijk en organisatorisch bewustzijnsniveau zich heeft ontwikkeld van een ‘infrarood’ paradigma (100.000 jaar gelden) naar het huidige (hogere) niveau van een ‘cyaan’ paradigma. Hierbij bevat en overstijgt elk paradigma het vorige (respectievelijk rood, amber, oranje, groen en cyaan) en omgekeerd. Tevens is het ene paradigma niet beter dan het andere, echter de latere paradigma’s sluiten wel beter aan bij globalisering en internationale samenwerking.

Laloux zou Huawei, in ieder geval op basis van uitspraken in het NRC-artikel, typeren als een ‘rode organisatie’. Binnen rode organisaties is sprake van een constante machtsuitoefening door een baas om troepen in gareel te houden. Angst houdt de organisatie bij elkaar en er is sprake van een zeer reactieve kortetermijn-focus. Rode organisaties gedijen in chaotische omstandigheden.

Wolvenroedel

Als voorbeelden van rode organisaties noemt Laloux de maffia, straatbendes en tribale milities met als leidende metafoor die van de Wolvenroedel. Typerend binnen dit paradigma is de verheerlijking van helden; “Huawei heeft vechters nodig: 180.000 generaals en commandanten, een legioen van intellectuelen. (…) Helden die contracten afsloten met Britse providers of ontberingen in Burundi doorstonden en de Huawei-omzet met tientallen miljoenen dollars lieten stijgen. Echte leiders worden geboren uit confrontaties.” (cit.)

Ook de opmaak van het NRC-artikel is geheel in de traditie van een rode organisatie; het interview is dan wel met de operationeel directeur van Huawei Nederland, maar de meeste citaten zijn van baas en oprichter Ren Zhengfei inclusief drie foto’s van deze ‘sterke leider’ (ook zelf geboren door confrontaties met armoede en tegenslagen).

Overigens denk ik dat het huidige Witte Huis misschien wel meer overeenkomsten heeft met een rode organisatie. Huawei mag dan een wolvenroedel zijn, Trump daarentegen acteert als een Alfa-wolf zonder roedel – een Lonely Wolf.

Integratieve Besluitvorming (IDM)

IDM onderscheidt zich van conventionele besluitvorming omdat het niet gebaseerd is op macht (hiërarchie) of consensus (veelal meerderheid) maar op consent; zijn er geldige bezwaren die wijzigingen van een voorstel noodzaken. Kortom, het uiteindelijke voorstel moet zowel de spanningen van de indiener adresseren als die van de bezwaarmakers. IDM is daarmee een krachtige hefboom binnen het governance-overleg (daar waar ‘Wat heb je nodig’ dat is binnen het werkoverleg).

HolacracyOne heeft een handzame kaart gemaakt voor de facilitator als geheugensteun (en als je pas begint dan is het meer dan dat…). Nadeel is dat de kaart in het Engels is opgesteld. Ik ben al vrij snel begonnen met een Nederlandstalige interpretatie die ik in de loop der tijd steeds heb bijgesteld en waarschijnlijk nog veel bijgesteld gaat worden. En in dat kader stel ik aanvullingen en opmerkingen zeer op prijs.

Ik focus mij derhalve op de ‘bezwarenronde’ (Objection Round) omdat in deze ronde de facilitator kan ‘shinen’ (om er maar eens wat straattaal in te gooien) met een evengrote kans om het proces te verstieren.

De beginsituatie is dat er een geldig governance voorstel ligt en de facilitator neemt het woord en richt zich tot de deelnemers. Een voorstel is geldig als het de spanning van de indiener vermindert of oplost en bovendien de indiener helpt om een van haar rollen in de cirkel beter uit te drukken (artikel 3.2.2)

In vergaderingen met relatief veel cirkelleden kan het steeds herhalen van de eerste vraag tot irritatie leiden (het kost tijd en een ieder weet welke vraag komen gaat). Vandaar dat ik er voor kies om de eerste vraag aan de groep als geheel te stellen en de tweede vraag te richten aan de individuele cirkelleden door te beginnen met hun naam.

Als facilitator wil je alleen een antwoord horen (bezwaar of geen bezwaar) en geen andere antwoorden of allerlei inleidende en afleidende bespiegelingen. Herhaal de laatste vraag zo vaak als nodig.

Het is handig wanneer de secretaris rol dit bezwaar kort en bondig vastlegt op een voor alle cirkelleden zichtbaar medium (bijv. kladblok binnen Glassfrog of Holaspirit)

Vervolgens start de facilitator een dialoog om de spanning (het bezwaar) te testen op geldigheid. Een bezwaar is geldig als deze voldoet aan alle onderstaande criteria;

  • het voorstel beperkt de capaciteit van de cirkel;
  • de spanning (het bezwaar) wordt veroorzaakt door het voorstel;
  • op basis van bekende feiten dan wel recente gebeurtenissen is het zeker dat schade optreedt én het is niet mogelijk om tijdig in te grijpen (waardoor de schade niet ontstaat of erger wordt);
  • het voorstel beperkt de rol van de bezwaarmaker.

Tevens is een bezwaar geldig wanneer het voorstel niet voldoet aan de regels van de grondwet. Bijvoorbeeld wanneer het voorstel een gewenst resultaat, een eerstvolgende actie is (Not Valid Governance Output) of dat de cirkel geen autoriteit heeft om over dit voorstel een geldig besluit te nemen.

Capaciteit van de cirkel

Middels een dialoog met de bezwaarmaker test de facilitator of het bezwaar voldoet aan alle criteria. Er is geen vaste volgorde van de vragen. Ervaren facilitators weten al vaak op basis van de inhoud van een bezwaar welke vraag het eerst gesteld moet worden. Ben je minder ervaren dan kun je beter een vaste volgorde aanhouden.

Tip! Maak de dialoog visueel door de vragen op een scherm te projecteren. De cirkelleden kunnen de dialoog dan goed volgen en het draagt bij aan de transparantie van het proces.

Indien de bezwaarmaker op de gesloten vraag antwoordt dat het voorstel schade berokkent (a), dan dient hij/zij een onderbouwing te geven. De facilitator kan hierbij helpen door vragen te stellen, bijvoorbeeld;

  • Kun je een voorbeeld geven van een situatie waarbij dit voorstel de capaciteit van de cirkel beperkt?
  • Kun je een voorbeeld geven van de wijze waarop dit voorstel de cirkel belemmert om haar verantwoordelijkheden uit te voeren? Of belemmert/beperkt in het verwezenlijken van haar purpose?

Het gaat hierbij niet zozeer om de waarheid (bijvoorbeeld of een dergelijke situatie zich voor heeft gedaan), maar meer om de logica in de argumentatie. Een belangrijke tip voor de facilitator is om de drempel zo laag mogelijk te houden (een ‘drempel’ is geen ‘barricade’).

Wanneer de bezwaarmaker het voorstel onnodig vindt of niet compleet, dan stopt de facilitator de dialoog (en daarmee het proces met betrekking tot het bezwaar). “Dank je wel, je hebt mij net verteld dat je geen geldig bezwaar hebt”.

Tip! Het bezwaar kan ongeldig zijn, maar dat betekent niet dat daarmee de spanning van de bezwaarmaker verwerkt is. Als facilitator kun je de bezwaarmaker wel een advies meegeven over de wijze waarop de spanning wel geadresseerd kan worden (dus niet door het voorstel van een andere rol aan te passen, maar door bijvoorbeeld zelf een voorstel in te dienen).

Het is al een probleem

Indien de bezwaarmaker van mening is dat het voorstel een nieuwe spanning veroorzaakt (a), dan kan de vervolgvraag zijn;

  • Op welke wijze creëert dit voorstel een nieuwe spanning? Kun je een voorbeeld geven?

Nogmaals het gaat er niet om of het argument waar is maar of het logisch klinkt. En als je twijfelt, neem het argument als ‘voorlopig geldig’ aan.

Tip! Focus je als facilitator vooral op het tweede deel van de vraag; is het al een probleem? (b) Vaak is dit veel gemakkelijker vast te stellen.

Is it safe enough to try?

Hoeveel kansen worden er gemist omdat men denkt dat een voorstel niet gaat werken? Hoeveel voorstellen verdwijnen en lossen op in het niets, omdat het niet de juiste persoon is die het heeft bedacht? En hoeveel voorstellen halen niet de meerderheid? Veranderen en vernieuwen nemen risico met zich mee. Waar men in conventionele organisaties innovaties ‘isoleert’ van de operationele bedrijfsvoering, is dit in een holacracy een integrale praktijk.

Het eerste deel van de vragen handelt over feiten (a) (b);

  • Welke feitelijke informatie (of feiten) liggen aan jouw zorgen ten grondslag?

Of wordt er geanticipeerd op een mogelijkheid dat die negatieve gevolgen of schade plaats vindt?

Het tweede deel over context (c); is het veilig genoeg om het te proberen omdat we tijdig aanpassingen kunnen doen of de situatie terug kunnen draaien?

  • Waarom kunnen we niet tijdig bijsturen om schade te voorkomen?

Niet jouw rol

Indien de bezwaarmaker vindt dat het één van zijn/haar rollen beperkt;

  • In welke rol(len) en op welke wijze word jij beperkt?

Het kan zijn dat de bezwaarmaker rollen heeft in andere cirkels, echter deze rollen vormen geen basis voor een geldig bezwaar (ook al kan dit op logischer wijze beargumenteerd worden).

NVGO – Not Valid Governance Output

Ten slotte kan de facilitator een geldig bezwaar maken indien het voorstel in strijd is met de regels van de grondwet. Overigens kunnen ook andere kernleden dit bezwaar maken. Van de facilitator rol (en in zekere zin ook van de secretaris rol) wordt dit verwacht.

Alle bezwaren worden één voor één getest. Geldige bezwaren worden door de secretaris rol vastgelegd (ongeldige bezwaren worden niet genotuleerd en bij vaststelling door de secretaris van het ‘kladblok’ verwijderd).

De output van de eerste ronde is of een goedgekeurd voorstel (geen geldige bezwaren) of een opsomming van één of meer (geldige bezwaren).

Integreren

Alle geldige bezwaren worden één voor één geïntegreerd. Integreren heeft als doel om een voorstel dusdanig aan te passen dat dit zowel de spanning van de indiener als die van de bezwaarmaker adresseert.

De facilitator begint met de bezwaarmaker (1) en vraagt vervolgens de indiener of de suggesties (wijzigingen/aanvullingen) nog steeds de oorspronkelijk spanning van de indiener adresseren. De overige kernleden mogen suggesties aandragen zolang die gericht zijn op de spanningen van de indiener en de bezwaarmaker. Het is niet toegestaan dat kernleden hun eigen spanningen/ideeën integreren!

Next…..

Zodra een bezwaar succesvol is geïntegreerd, wordt het volgende bezwaar verwerkt met de laatste versie van het voorstel (waarin het vorige bezwaar in verwerkt is)

Tweede bezwarenronde

Nadat alle geldige bezwaren verwerkt zijn, wordt het ‘geïntegreerde voorstel’ ingebracht in de bezwarenronde.

Laatste opmerkingen

Net als bij een voetbalwedstrijd zie je vaak dat na de aftrap de bal eerst rond gespeeld wordt. Start in governance met een voorstel waarvan je denkt dat dit eenvoudig behandeld kan worden (bijv. een voorstel dat betrekking heeft op het nader specificeren/verhelderen van verantwoordelijkheden). Dit geeft een ieder de mogelijkheid om ‘in het spel te komen’ en ‘warm te draaien’ voor dat wat nog komen gaat.

Een valkuil waar menigeen intrapt is het streven naar volledigheid en perfectie in het formuleren van een voorstel. Dit levert in de praktijk veel problemen op (volledigheid kost onevenredig veel tijd in relatie tot wat het opbrengt, energie die wegvloeit omdat bijvoorbeeld de nadruk teveel ligt op details en het ‘netjes formuleren’). Mijn advies is om klein te beginnen, bijvoorbeeld;

  • Een nieuwe rol: rolnaam met een of twee verantwoordelijkheden – net genoeg om de spanning van een concrete en recente situatie te adresseren (minimal viable proposal) Uiteindelijk wordt in de roluitvoering constant ‘verwerkt’ naar passendheid, c.q. De rol groeit en ontwikkelt zich op basis van concrete spanningen uit de dagelijkse praktijk.

Regelmatig krijg ik de opmerking dat men meer tijd nodig heeft om de impact van een voorstel te beoordelen, maar dat het tempo van de vergadering daar geen mogelijkheden voor biedt. Zie een governance voorstel niet als een gewenst (en zeker geen gegarandeerd) resultaat, maar meer als een eerste stap op het gebied van het reguleren van werk. En die eerste stap hoeft niet heel groot te zijn. Ook in de meeste sporten positioneert men zich met kleine stapjes.

Dip of Kloof?

In december (2018) volgde ik de coachtraining van HolacracyOne in Amsterdam. Alhoewel de training vooral gericht was op het oefenen van vaardigheden, werd regelmatig de verdieping gezocht met behulp van theoretische modellen. Eén van deze modellen is de Holacracy Roadmap.

Holacracy Roadmap met de kenmerkende ‘double dip’

In de Holacracy Roadmap is de (collectieve) gebruikerservaring uitgezet in de tijd met de twee dips waar de organisatie ‘door heen’ moet.

Tot de eerste dip ‘bestaat’ de Holacracy praktijk grotendeels alleen tijdens vergaderingen. Buiten de vergaderingen om gedraagt men zich als vanouds (en zijn de bestaande machtsstructuren en manieren van omgang met elkaar onveranderd). De Holacracy praktijk wordt dan ook alleen beoordeeld op het verloop van die vergaderingen. Men is enthousiast over het tempo in de vergaderingen (zo worden er veel agendapunten zonder vermoeiende en eindeloos lijkende discussies behandeld en kan iedereen agendapunten inbrengen) Spanningen worden verwerkt, acties en gewenste resultaten (projecten) worden op naam gezet…..en dan; weinig tot niets! Tot de volgende vergadering waarin het duidelijk wordt dat er geen voortgang zit in de acties (geen check) en projecten (no update). Holacracy blijkt een parallel op zichzelf staand universum, los van het werk dat nog steeds op conventionele wijze (door functies en hiërarchische (bij-)sturing) wordt uitgevoerd.

Symptomatisch voor de dip zijn;

  • Men blijft weg bij vergaderingen, komen halverwege binnen of ‘moeten’ eerder weg. Symptomatisch gedrag voor het gevoel dat de vergaderingen geen toegevoegde waarde bieden. ‘We spreken wel allerlei dingen af, maar het wordt (toch) niet gedaan’.
  • Diegenen die enthousiast willen ‘ondernemen in hun rol’ stoten hun hoofd tegen hiërarchische muren die nog steeds bestaan en raken gefrustreerd.
  • De structuur en spelregels worden ter discussie gesteld; ‘Kunnen we de werkbespreking niet anders invullen? Kunnen we er geen lunchbespreking van maken waarin we elkaar informeren over van allerlei zaken?!
  • Het aantal ingebracht spanningen vermindert significant. Of spanningen blijven ‘onverwerkt’ omdat de eerstvolgende acties uitblijven (managers worden aangesproken als de nood te hoog wordt, individuele acties volgen, en maatregelen om herhaling te voorkomen blijven uit).

Kortom, dit werkt niet en laten we in godsnaam weer normaal gaan doen! Financiële resultaten staan onder druk, medewerkers zoeken hun heil elders of blijven mokkend of stoïcijns hun werk doen zoals ze dat altijd al deden. De verwachte versnelling blijft uit, alles vertraagt! Het paradoxale is dat het ‘normaal’ doen er grotendeels de oorzaak van is dat de transitie stokt.

Een metafoor: bergwandelen

Ik hou van wandelen door de bergen; het wisselende landschap dat aan je voorbij trekt en je in de benen voelt bij het stijgen en dalen. Je hebt de nodige voorzorgsmaatregelen genomen (goed schoeisel, kaart en kompas zitten op je telefoon (extra powerpack niet vergeten!!), extra kleding tegen kou en regen, voldoende water en compact krachtvoer) en je conditie is toereikend. Kortom, voldoende resources en capaciteit om de geplande route af te leggen. Het stijgen en dalen is een aanslag op je longcapaciteit en knieën, maar door het tempo wat aan te passen, kom je inzinkingen te boven.

Een inzinking is in de meeste gevallen van tijdelijke aard. Door te temporiseren (eventueel pauzes inlassen, maar onder geen beding je schoenen uitdoen!) en met beleid gebruik te maken van je middelen, vervolg je je weg. Het wordt echter een geheel ander verhaal wanneer je, om je pad te vervolgen, een kloof moet overbruggen. Dan zijn ook andere (fysieke) middelen nodig (touw- en klimgerei) en wordt je geconfronteerd met mentale dimensies van een ander kaliber (angst, vrees). De kans is groot dat je resources en capaciteiten niet toereikend zijn om de kloof te overbruggen en dan rest niets anders dan terug naar het punt waar je op een ander pad je weg kunt vervolgen, veelal ook met een andere eindbestemming.

Crossing the Chasm

De adaptatie van Holacracy is een route met inzinkingen (dips) en kloven. Daar waar je een dip met geduld en wat extra inzet te boven kan komen, vergt het overbruggen van een kloof andere middelen en vaardigheden. Vast komen te zitten in de kloof en een te lang verblijf in de kloof doet afbreuk aan de adaptatie van Holacracy. De kans is groot dat het ‘geduld’ opraakt en de Ratifiers de grondwet intrekken (overigens is ook het teruggaan naar het oude niet zonder afbreukrisico’s).

Wanneer je de bergen van Zelforganisatie intrekt dien je goed uitgerust te zijn, zowel mentaal als fysiek.

Capture, Clarify, Organize, Reflect & Engage

De basisuitrusting voor de Holacracy Roadmap is het ‘work-life management systeem’ GTD (Getting Things Done), ontwikkeld door productiviteitsguru David Allen. GTD biedt een andere gestructureerde manier van kijken en omgaan met ‘werk’. David Allen spreekt van ‘stuff’ – al datgene dat op je afkomt en waarvan je moet bepalen wat het is en wat je er mee moet. Onlangs gaf HolacracyOne oprichter Brian Robertson een webinar over de wijze waarop GTD in de ‘fabrics’ van Holacracy verwerkt is. Eerlijk gezegd kan ik het mij steeds moeilijker voorstellen op welke wijze een Holacracy gestalte kan krijgen zonder GTD.

De ‘dip & kloof’ metafoor helpt mij om signalen en situaties te (h)erkennen en op een passende wijze een begin te maken met verwerken;

  • Een dip/inzinking kom je te boven door geduld te hebben en/of op het juiste moment doorzetten. Door het consequent toepassen van de Holacracy Grondwet en met de intentie van een ieder om zich aan die spelregels te (laten) houden, worden de meeste inzinkingen overwonnen. Bijv. in je facilitator-rol de spelregels hanteren tijdens vergaderingen zonder het spel te bederven (i.e. de energie uit de vergadering te halen)
  • Een kloof overbruggen vraagt bovenal een andere mindset en een verschuiving van paradigma. Dit gaat voorbij het gedragsniveau naar het ‘zijn’. Bijv. het denken in termen van spanningen (verschil tussen IST en SOLL) en vervolgens de regels en middelen gebruiken om spanningen op te lossen. De verschuiving van werknemer in een organisatie naar ondernemer in je rol; Wat zou jij doen wanneer jouw rol je bedrijf is? Welke outcome streef je naar? En wat is gezien die outcome, je eerstvolgende actie?

Thinking is a bitch!

De moeilijkheid is dat denken in outcomes en het bepalen van je eerstvolgende actie, een verschillende mindset vragen. Outcome heeft te maken met visie; visualiseren van het beoogde resultaat of gewenste situatie. Een eerstvolgende actie heeft te maken met uitvoeren. Denken versus doen, cortex versus spier.

Het beheersen van GTD geeft op individueel niveau meer gevoel van controle en meer focus op het hier en nu. Het biedt een gemeenschappelijke taal (rollen, verantwoordelijkheden, spanningen, domeinen etc.) De regelset van Holacracy maakt GTD schaalbaar naar meer productiviteit binnen grotere verbanden (organisaties, teams).

Spanningen is de brandstof van de organisatie; zonder spanningen geen voortgang. Met GTD kom je met die brandstof verder en ga je sneller.

Individuele Actie (een casus)

Image original posted on: https://www.rwjf.org/en/cultureofhealth/taking-action/outcome-improved-population-health–well-being–and-equity/individual-and-community-well-being.html

“Je denkt als mens, je handelt vanuit je rol”. Makkelijk gezegd en heel moeilijk gedaan. Onlangs faciliteerde ik een governance overleg (roloverleg) waarin Hans (gefingeerde naam) de volgende spanning inbracht;

Mij is gevraagd om trainingen verzorgen voor een project voor klant X. Gezien de huidige ontwikkelingen denk ik dat het vaker van mij verwacht gaat worden om die trainingen te geven. Het geven van trainingen hoort niet bij één van mijn rollen en verantwoordelijkheden. Sterker, er is op dit moment geen rol met de verantwoordelijkheid voor het geven van trainingen. Mijn voorstel is om de rol trainer aan te maken met als verantwoordelijkheid ‘het voorbereiden en geven van trainingen’.

Hans heeft binnen de cirkel ook een andere rol waarin hij verantwoordelijk is voor de commerciële activiteiten van een ander product (rol ‘advies’ met focus op dat specifieke product). De cirkelleden merken dat Hans de laatste maanden behoorlijk ‘opgeslokt’ wordt door de partners die zich bezig houden met het trainingproduct dat nog volop in ontwikkeling is en behoorlijk veel tractie in de markt heeft. Het algemene gevoel is dat de verkoop van dat andere product hieronder te leiden heeft. Hans wuift dit met de nodige argumenten weg wanneer hij hierover opmerkingen krijgt.

Nadat Hans zijn spanning en zijn governance voorstel voor een nieuwe rol heeft ingebracht, volgen de constitutionele rondes van respectievelijk ‘verhelderende vragen’ en ‘reactieronde’. Dit is meestal al de eerste hindernis (of beter; ergernis) die cirkelleden moeten overwinnen; het scheiden van vragen, met als doel het voorstel beter te begrijpen, van reacties waarin je je mening over het voorstel kunt ventileren. Als facilitator ben ik nog steeds zoekende naar interventievormen waarbij je de energie niet weghaalt c.q. de vergadering niet ‘afleidt’ naar mijn spanning als facilitator/coach in deze (je aan de spelregels houden). It’s easy to mess it up because a coach walks a fine line between supporting Holacracy practice and violating it.

Met enige moeite worden er een paar ‘echte’ verhelderende vragen gesteld en door Hans beantwoord. De reactieronde levert meer stof op en is ook dé plek om al je bedenkingen en ideeën uit te spreken, ook veronderstellingen. De meeste reacties zijn gebaseerd op de veronderstelling dat Hans de rol van trainer gaat vervullen.

Wat hier gebeurt zou je een vorm van ‘framing’ kunnen noemen. Een persoon brengt een spanning in omdat er van hem iets wordt verwacht wat niet zijn rol is en/of niet zijn verantwoordelijkheid is. Het voorstel om die rol in het leven te roepen wordt impliciet gepercipieerd als dat de indiener (in dit geval Hans) die rol gaat vervullen.

Alhoewel het voorstel in principe de spanning niet oplost (zolang die rol niet toegewezen is) zijn we met het creëren van deze rol wel een stap verder. Zolang de rol niet is toegewezen liggen de verantwoordelijkheden van die rol bij de Lead Link. Het valt te verwachten dat Hans bij de Lead Link om die rol zal vragen en het ligt voor de hand dat Hans de rol van Tech-savvy trainer krijgt. Er ontstaat dan een situatie waarin Hans binnen de cirkel twee rollen heeft; een adviesrol en een trainerrol.

Retrospectief

Wat kun je in retrospectief over deze casus zeggen (en leren)?

  • Als Hans destijds het verzoek kreeg om een training te gaan geven had hij kunnen zeggen; Dat is niet mijn rol! Dare not to Care!
  • Hans, sociaal en collegiaal als hij is, zag daarnaast ook een kans om zijn interesse te verbreden en zijn vaardigheden breder in te zetten. In plaats van meteen ja te zeggen, had hij ook kunnen reageren met de aanvullende vraag of het vaker van hem verwacht wordt om een training te geven. Zo ja, dan had hij kunnen verzoeken om die verwachting middels governance vast te leggen (c.q. hem die rol te geven of die verantwoordelijkheid toe te kennen).
  • Feitelijk is Hans niet concreet gevraagd om die training te geven. Hij zag dat de training niet gegeven kon worden (i.v.m. ziekmelding trainer) en, omdat hij al betrokken was bij de ontwikkeling van het trainingsproduct/programma, had hij de verantwoordelijkheid om die training te geven op zich genomen. Dit kan uitgelegd worden als een ‘individuele actie’.

Artikel 4.3: Als Partner van de Organisatie ben je in sommige gevallen bevoegd om te handelen buiten de autoriteit van je Rollen, of om zelfs de regels van deze Grondwet te breken. Vervolgens worden de omstandigheden genoemd waarin een individuele actie is toegestaan. In deze casus is 4.3.1. b van toepassing: Je gelooft redelijkerwijs dat jouw actie meer Spanning oplost of voorkomt voor de Organisatie dan dat het mogelijk zou creëren.

  • Op een individuele actie volgen een aantal verplichtingen; uitleggen aan de partners binnen de cirkel waarom die actie is ondernomen en het herstellen van de eventuele schade. (artikel 4.3.2 Communicatie & Herstel).

Artikel 4.3.2: Bij het nemen van een Individuele Actie, heb je de plicht om jouw actie en de intentie erachter uit te leggen aan iedere Partner die een Rol vervult die mogelijk aanzienlijk beïnvloed is. Op verzoek van deze Partners, heb je ook de plicht om redelijke aanvullende maatregelen te nemen om te helpen bij het oplossen van Spanningen die gecreëerd zijn door jouw Individuele Actie. De spanning die door deze individuele actie werd veroorzaakt was het vermoeden dat de verantwoordelijkheden van de andere rol van Hans niet goed werden waargenomen (de verkoop van het andere product). Artikel 4.3.2 vervolgt; Als jouw Individuele Actie effectief handelde binnen een andere Rol, of een Domein of Domeinafspraak heeft geschaad, dan moet je op het verzoek van de persoon die normaal de Rol, het Domein of de Domeinafspraak beheert of op verzoek van de Lead Link die de geraakte entiteit beheert, stoppen met het nemen van een gelijksoortige Individuele Actie. De rol die de voorgenoemde spanning zou kunnen hebben is de Lead Link (die de geraakte entiteit, zijnde de cirkel, beheert.

  • Echter de governance meeting behandelt op dit moment de spanning van Hans – niet die van de Lead Link. En in deze casus wacht de Lead Link op wat komen gaat – hij kan immers op elk moment de spanning inbrengen! Dit is één van de krachtige spelregels binnen een Holacracy; het biedt de partners de mogelijkheid om hun spanning en intenties te ‘timen’.
  • Het voorstel voor een nieuwe rol (trainer) wordt, na integratie van één geldig bezwaar, aangenomen. Conform de grondwet neemt de Lead Link de rol trainer waar, zolang hij deze niet aan een partner heeft toegewezen. De Lead Link kan de rol aan Hans toewijzen en, indien Hans de rol accepteert, meteen een andere verantwoordelijkheid van de Lead Link gaan waarnemen; Vaststellen van relatieve prioriteiten en Strategieën voor de Cirkel. Nu kan de Lead Link zijn eventuele spanning (resultaten adviesrol lijden onder trainerrol) verwerken middels het stellen van een relatieve prioriteit (bijv. Benadruk de projecten van de rol advies, ook al gaat dat ten koste van de projecten van de rol trainer). De Lead Link kan alleen die zaken prioriteren die reeds door de rol zijn geaccepteerd.

—-